Как научить руководителей думать самостоятельно

Ситуация: в компании думает за всех один человек - директор. Он говорит всем, что делать и как - они делают. Компетенции у директора высокие. Авторитет огромный. Компания развивается успешно. Имеет весьма устойчивое положение на рынке.

Проблема: поскольку в интеллектуальном труде руководителей необходимости нет, они перестали думать.

В этой статье я хочу познакомить Вас с кейсом, который позволяет руководителей среднего звена учить думать.

Поскольку абсолютная власть и ответственность в компании лежит на директоре, то сложилась такая ситуация, при которой руководителям много думать нет необходимости. Власть в руках одного человека. Ответственность, естественно тоже в руках одного человека. На любой вопрос, ответ: "А это как директор скажет". Руководителям кажется, что такое положение дел правильное.

Директор уже готов отдавать ответственность за принятые руководителями отделов решения, но поскольку ситуация длилась уже какое-то время, то и у директора уже есть момент недоверия к интеллектуальному труду своих руководителей.

Компания начала развивать несколько новых направлений. Так как это новые бизнес-процессы, необходимо прямое участие в них директора. Привычка руководителей, работать "по треугольнику" (с привлечением директора даже по "легким" решениям) не позволяет директору достаточно уделять внимание новому. В свою очередь, отлаженные процессы тоже не дополучают внимания директора. 

Моя ЗАДАЧА в этой ситуации была - помочь ДИРЕКТОРУ РЕШИТЬСЯ НА ПЕРЕДАЧУ ОТВЕТСТВЕННОСТИ за принятие решений руководителям отделов. Сделать я это хочу естественным способом: презентовать руководителям отделов "думающую" систему, тем самым "спровоцировать" процесс мышления, чтобы в общении с директором они использовали эти навыки, и на этом основании директор запустил передачу ответственности по процессам, которые давно отлажены и работают.

Почему я выбираю именно эти системы, как тренажёр для процесса мышления? Ещё 10 лет назад я участвовала во внедрении элементов бережливого производства в офисе одного, теперь уже  крупного предприятия (1500 сотрудников)  и поняла, насколько грамотная это система не только с точки зрения организации бизнес процессов, но и с точки зрения развития собственного ресурса думать. Далее, как мне только представилась возможность передавать свои знания, я разработала кейс и успешно практикую его.

Цель: изучить и обсудить с руководителями в теории и на практике работу вытягивающих и выталкивающих систем построения бизнес-процессов.  

Задачи:

• разобрать с точки зрения расходования ресурсов вытягивающую и выталкивающие системы бережливого производства;
• транспортировать полученные знания на существующие и ещё несуществующие  бизнес-процессы компании;
• расшевелить мыслительные процессы руководителей, дать возможность быть самостоятельными в ситуации принятия решения, аргументировать принятие решения.

Порядок действий:

Домашнее задание было изучить суть вытягивающих и выталкивающих систем построения производственного процесса. По моей методике обучения, я не предлагаю ссылок на конкретные статьи и книги. Каждый руководитель способен решить сам, как глубоко, широко, он хочет изучать предлагаемые ему темы.

На встрече обменялись теорией, что означают системы вытягивания и выталкивания, так же расшифровкой других понятий, которую входят в описание этих систем.

Понятия: бережливое производство, "думающие" системы, точка планирования, восполнение "Супермаркета", лимитированные очереди FIFO, метод "Барабан-Буфер-Веревка", лимит незавершённого производства, метод вычисляемых приоритетов, расход ресурсов.

На занятии РЕШАЕМ сформулированные мною ЗАДАЧИ. Решает кто-то один, остальные ему помогают. Я задаю дополнительные вопросы для более детального разбора каждой задачи.

Задача 1. В рамках развития отдела и отработки нового бизнес-процесса, у руководителя отдела возник новый функционал для подчинённого (новая "недорогая" работа, которую самому руководителю делать "дорого"). По объёму новый функционал пока не дотягивает до целой ставки сотрудника в штатном расписании отдела. Но, если процесс будет развиваться успешно, то в будущем это может стать для штатного расписания более чем одна ставка. Все сотрудники, которые работают в отделе сегодня, загружены максимально на одну ставку, согласно условиям трудового договора.

ВОПРОС: опишите возможные внедрения нового функционала в отдел с точки зрения вытягивания и выталкивания, с подробным расчётом необходимых ресурсов.

Задача 2. Директор нового магазина, принимая на работу продавцов, пообещал через три месяца к окладу добавить процент с продаж. За три месяца директор планировал вывести магазин за точку безубыточности, плюс собрать статистику продаж, на основании которой и разработать систему мотивации для сотрудников. За три месяца магазину не удалось выйти на точку безубыточности.

ВОПРОС: Какой должна быть система оплаты труда с учётом интересов всех сторон? Решите задачу, используя одну из "думающих" систем.

Задача 3. Какими способами наладить снабжение розничного магазина, если стоит задачи уменьшить оборотные средства?

ВОПРОС: Предложите варианты действий, используя одну из "думающих" систем. Сформулируйте список рисков для развития магазина при использовании предложенной Вами технологии работы.

Задача 4. Что правильнее и рациональнее: строить систему управления персоналом таким образом, чтобы система сама "исключила" слабого сотрудника. Либо по максимуму развивать и адаптировать каждого сотрудника, правильно подбирая ему работу, которая ему подходит.

ВОПРОС: Дайте обоснования, используя в аргументах "думающие" системы.

Задача 5. Что выгоднее компании: платить сотрудникам зарплату выше рынка или платить сотрудникам зарплату ниже рынка?

ВОПРОС: Дайте обоснования, используя в аргументах "думающие" системы.

Отработка возражений:

1. Я никогда не работал в ритейле, ничего не знаю о нем. - Все, что необходимо для решения задачи, находится в её условии + Ваши знания основ вытягивающих и выталкивающих систем.

2. Данные системы разработаны для производства, они не подходят для работы в офисе. - Данные системы основываются на расходовании ресурсов. Все офисные бизнес процессы также расходуют ресурсы: время, деньги, люди.

Сканирую эмоции: "думающие" системы заставили думать, размышлять руководителей. Им интересно.

По данной проблематике очевидна работа с заказчиком по вопросу делегирования части ответственности руководителям отделов.

Итог: очень быстро количество вопросов, которые решались "по треугольнику" в данной компании перешли в разряд горизонтального решения "руководитель-руководитель". Руководителям понравилась самостоятельность. Директору стало интереснее работать со своими подчинёнными. Процесс передачи им максимально возможной ответственности запущен.