Как настроить в компании систему наставничества?

День добрый коллеги, считаю немаловажным при проведении обучения наставников обеспечить условиями для осознавания их собственных мотивов, посмотреть на качество процесса передачи опыта с трех сторон:
1. Личные выгоды наставника: премия, признание, карьерный рост, проявление талантов
2. Выгоды для процесса: эффективный сотрудник, перераспределение работы, скорость
3. Выгоды для организации: масштабирование бизнеса

Ольга, приветствую!
Попробую помочь с ответом на вопрос "Какие есть подводные камни в данном процессе по Вашему опыту?"
Если коллектив переформировался, из него ушел или в него влился хотя бы один человек - это уже другой коллектив. И речь не только и не столько о вновь прибывших членах с лидерским задором и идеями - тут "энергия входа" даст изменения в коллективе...
Любой коллектив - это Система, которая в каждом моменте времени функционирует на оптимальном для себя уровне, даже если уже образовалось "болото" и оно устраивает почти всех, а недовольные не могут сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

Один из способов ускорить настройку системы наставничества - это рассмотреть объективно и трезво, как работает система сейчас, какими ценностями живут люди... И после того, как многие осознают необходимость изменений и для этой цели внедрение системы наставничества - легче действовать.
Согласно парадоксальной теории изменений Арнольда Бейсера, система меняется не тогда, когда изо всех сил стремится изменить себя, а тогда, когда прилагает максимальные усилия к более глубокому узнаванию всех обстоятельств своего нынешнего существования.

Ольга, отвечаю последовательно на Ваши вопросы.
1. Как лучше построить структуру вводного наставничества. Какие темы включить? Как разбить по времени?
Строго говоря, у вас идёт речь не о наставничестве, а скоре об организации адаптации и испытательного срока. Я бы не стал полагаться на наставников, а сделал единый ознакомительный материал (брошюра + видеоролик; возможно - корпоративный сайт для новичков; это особенно полезно, если надо обучать номенклатуре). И передал бы это в руки одного человека, специалиста по адаптации. В Ваши, может быть :))). По времени привязал бы к этапам адаптации и ИС, в пределах 2-3 месяцев с промежуточными экзаменами в соответствии с адаптационным планом.
2. Как проверять и мотивировать наставников?
Это целая история. При ваших объёмах лучше не возиться с наставничеством: по трудозатратам будет то же самое. Ведь наставничество - это учебный процесс, и далеко не каждый хороший работник это умеет делать. Частая реакция: "Что тут объяснять, и так всё понятно!"
3. Что учесть при подготовке материалов?
Адекватность задачам, вашей культуре, а также наглядность и доходчивость.
4. Какие есть подводные камни в данном процессе по Вашему опыту?
Главный подводный камень - сопротивление наставников. Далеко не всех хотят воспитывать себе возможных конкурентов. Очень рекомендую посмотреть фильм "Дьявол носит Прада". Там наставничество как процесс угнетения новичка показано очень выпукло.
А ещё скачайте ролик: https://disk.yandex.ru/d/pkIdZ9VlqGBWRw
Это из фильма "Подставное лицо". Там классно показан процесс "адаптации" новичка. Сторит всем показать, как НЕ НАДО делать :)))

Добрый день, в некоторых компаниях мы внедряли такую практику, когда приходили новенькие, просили их составить анкету из 100-150 вопросов, как по работе, что не понятно, что хотелось бы получить в более доступном виде и тд, так и вопросы, которые по их мнению могут задавать клиенты. На основе ответов на эти вопроса составлялась "книга продаж". Так для следующих новичков была уже подготовлена целая программа по обучению. Когда мы делегируем обучение новичков более опытному коллеге, нужно понимать, что не все готовы к этому, многие просто не желают тратить время на чьё-то обучение, ну или просто человек может не обладать необходимыми качествами. С помощью такой книги мы минимизируем риски, конечно все равно нужно будет где то подсказать, где то помочь исправить ошибку, но новичку не нужно будет ждать пока освободится опытный коллега ( а зачастую так и бывает, сначала свои дела, потом помощь), а можно найти ответы заглянув в раздел по обучению. Если СРМ позволяет то там можно прям выделить такой раздел, расписать все вопросы и ответы.

Коллеги, Добрый день!
1.Этапы: знакомство с компанией, неформальные правила, ритуалы. Казалось бы и сам поймет, но часто на этом и спотыкаются. Б-П в компании - основного уровня, с кем нужно взаимодействовать сотруднику. Далее длительный этап (это уже не совсем вводный) -это конечно изучение продукта. В зависимости от сложности продукта - этот этап может продолжаться месяц, а может и более 2-х.
3.Как проверять и мотивировать. У меня опыт такой что хорошо мотивированы по закрытии этапов и получению оплаты за них: новичок освоил программу и прошел ИС. Второй важный бонус - по прошествии полгода работы, он меньше чем первый, но более ценный. Плюс при выводе от 3-х сотрудников на длительную работу в компании- дарим ценный подарок, им награждаем при всех.
4Подводные камни - кроме опыта, результатов, лояльности к компании Наставник должен уметь понятно объяснить, воодушевить, снизить значимость ошибок и вселить уверенность что все получится!

Ольга, наставничество, как любой процесс компании зависит от целей. Первое - это цели компании, что компания хочет получить в результате формирования системы наставничества. Второе - цели подразделения, что хочет получить подразделение, в результате наставничества для конкретного специалиста и как это повлияет в т.ч. на результаты подразделения и цели компании. Третье - цели участников процесса: руководителя, наставника, сотрудника. Когда есть четкое понимание всех целей, сам собою сформируется ответ на большинство ваших вопросов.

Ольга, Коллеги, доброго всем времени суток!
Чтобы включить систему Наставничества в компании необходимо сначала разработать систему координат. В частности, должны быть сформированы: Модель компетенций по должностям и категориям и Корпоративная Культура. Именно эти два компонента создают внутреннюю архитектуру бизнеса.
Перед принятием решения о приёме нового сотрудника мы уже проверили его профессиональную пригодность на базовом уровне в оде интервью или центра оценки.
Система же наставничества предназначена в большей степени для того, чтобы влить новичка в существующую бизнес-атмосферу. Интегрировать его в показатели успешности всего бизнеса в адаптационный период.
Если конторке, то здесь:
https://youtu.be/PlTDDMJNt4Q
https://youtu.be/cGvO7ZsyjaY
https://youtu.be/nRNZJNzqxRI
https://hrtime.ru/material/hr-brend-tekhnologii-sozdaniia-i-upravleniia-78612/
Всем успехов!!!

Наставничество определяется девизом “Делай как я”. Именно поэтому это должен быть продавец, который сам хорошо продает и поведение которого соответствует корпоративным стандартам. Можно присмотреться к существующим продавцам на предмет того, кто уже помогает остальным в трудных ситуациях, например, поговорив с директорами точек. Обычно в магазине есть такой сотрудник, к которому другие продавцы обращаются за советом.

Если такой человек в магазине есть, то его, скорее всего, можно попробовать в качестве наставника на одной из точек. Крайне желательно, чтобы он прошел обучение по теме “Наставничество” или, как минимум по тому как давать обучающую обратную связь.

Может так получится, что не в каждом магазине удастся найти такого сотрудника, поэтому кто-то, в конце концов, станет наставником во всей сети.

Можно пойти и по другому пути. Заказать корпоративную книгу продаж и/или стандарты сервиса. В этой книге будут описаны различные стандартные ситуации и ответы на вопросы новичков, которые они задают в первые недели или месяцы после устройства на работу. Например, один из разделов такой книги - это работа с возражениями.
Плюс книги еще и в том, что в процессе работы собирается и аккумулируется опыт всей сети. Это будет книга именно этой сети и в этом ее сила.

Прочитал такую книгу новичок и у него отпало 90% всех вопросов. Я такое делала для салона кухонь. По отзывам это отлично сработало и наставнику стало гораздо легче и интереснее работать. Новички стали гораздо быстрее становиться продавцами и успешно продавать.

Уважаемая Ольга!
Коллеги дали отличные советы, но есть один серьезный подводный камень, с которым я сталкиваюсь регулярно у клиентов, которые имеют проблемы в системе наставничества: далеко не каждый отлично работающий и квалифицированный, лояльный и позитивный, даже выражающий желание быть наставником сотрудник годится на эту роль.
Поэтому выбор наставников ведем по"воронке":
- оценка компетенций, знаний и навыков , уровня профессиональной грамотности;
- оценка мотивов (лояльность начинаниям и бизнес-процессам компании? желание попробовать себя на новой стезе? надежда быть замеченным руководством? стремление повысить авторитет среди коллег? возможность влиять на атмосферу в коллективе?)
- психологическая оценка готовности и состоятельности в роли наставника
Далее ведем обучение. Мне доводилось дважды участвовать в организации курса "Учись Учить" в совершенно разных по роду деятельности компаниях, и оба раза это дало отличные результаты.
Система мотивации должна учитывать все аспекты наставничества: от участия в мероприятиях по отбору (некоторым наставникам доверяют собеседования с кандидатами определенного должностного уровня) до создания обучающих материалов, Безусловно, такие показатели как успешное прохождение ИС, высокий результат оценки наставляемого, динамика результатов работы и пр. Не забываем, что это должно быть измеримо (прозрачно), достижимо и понятно.
И, наконец, современные возможности не только позволяют, но и требуют дать в помощь наставнику электронный ресурс с обучающими материалами, тестами, тренажерами процедур и пр.
А вообще, если копать глубоко, то я бы разделяла наставников по роду деятельности и по уровню, потому что обучение личным примером и менторинг, например, все-таки - совершенно разные усилия.
И, безусловно, наставники - "золотой запас" компании. Их можно и нужно привлекать к решению прочих вопросов, связанных с управлением человеческим ресурсом. Возможно, через это кто-то из них обретет новые горизонты карьеры, а компания - нового члена hr-команды, с совершенно уникальным бэкграундом.

Ольга, добрый день.
Спасибо за важный и интересный вопрос.
Считаю, что Наставничество необходимо и перспективно в любой компании.
Главное найти, выявить и замотивировать достойных кандидатов в наставники.
Например, можно включить часть комиссии от продаж новичков в премию наставнику,
либо возможны другие методы мотивации.

Далее организовать Клуб Лучших наставников!

Добрый день, Ольга.
Компания производит и продает мебель.

1. Определяем, с чего, в первую очередь, начинать строить систему наставничества.
2. Выяснить у руководителей направлений производства и продажи, в каких бизнес-процессах, на каких должностях и в каких операциях больше всего «косяков», то есть, отклонений в бизнес - процессах. Где самая большая текучка персонала.
3. С руководителями проверяем, есть ли критерии качества по этим операциям, по которым возникают «косяки». Если нет, то их надо определить и записать. То есть, эти критерии и будут определять, чему будем учить. По ним же и проверяем качество обучения. Причем проверяем и знания и умения.
4. С руководителями ранжируем «косяки» по степени важности, по степени влияния на качество и своевременность в производстве и на влияние на уровень на выручку и качество сервиса в продажах.
5. Определяем чему еще нужно учить по каждой должности, операции, даже если нет «косяков». Например, для продавцов это, примерно, следующие темы:
Технические вопросы:
• работа с кассовым аппаратом, терминалом порядок расчета покупателей (наличными, по карте),
• работа с ПК (если есть),
• оформление гарантии,
• приемка/возврат товара в магазине,
• размещение товара в торговом зале по планограмме,
• размещение ценников,
• действия при переоценке.

Изучение ассортимента:
• какие товарные группы входят в ассортимент,
• в чем преимущества товаров данной производственной компании,
• хиты продаж (знать список, цены) и почему они хиты, в чем их преимущества,
• знать типичные вопросы покупателей и знать, как на них отвечать,
• опросить продавцов и выяснить, какие вопросы и действия покупателей у них вызывают трудности. С руководителями найти ответы на эти вопросы. Включить в план обучения.

Для производственных должностей нужно смотреть отдельно по каждой должности. Но, обязательно, техника безопасности. При чем не формальная, а конкретная, как безопасно выполнять данные операции.
Для производственных должностей должны быть технологические карты, в которых прописан порядок выполнения операций, время выполнения, критерии и способы контроля в процессе производства и по результату. Должны быть установлены нормы производительности за смену. Всему этому нужно учить, чтобы сотрудник понимал, чего и сколько нужно сделать, и сколько он за это заработает. Должно быть конкретно понятно, что сотрудник потеряет в ЗП, если допустит брак. Этому тоже нужно обучать на входе.

Общение с покупателем и продажи:
• проверить, есть ли Стандарт обслуживания покупателей и его актуальность. Разработать/скорректировать при необходимости.
• проверить, есть ли учебные материалы по обучению продажам и актуальность,
• что делать, если покупатель предъявил претензию.

6. В итоге у нас Обязательно должна возникнуть Аттестационная ведомость/План обучения по каждой должности.
Аттестационная ведомость – это список всех тем/вопросов, которые должен знать сотрудник и уметь их выполнять после обучения. По ней, собственно, и проводим аттестацию, то есть контроль знаний и умений после обучения.
Вместе с руководителями направлений нужно определить последовательность и продолжительность обучения по каждому пункту Плана. Определить общую продолжительность обучения по данному плану.
Должен быть назначен наставник по каждому пункту плана (или по разделам обучения). Фамилии наставников должны быть записаны в Плане обучения.
В ведомости нужно фиксировать даты начала и окончания обучения по каждому пункту и по всему плану. Должны быть подписи наставника и обучающегося сотрудника.

7. Как проверять наставников?
Проверять нужно ход и результаты обучения.
Приходим на рабочее место, где обучается сотрудник и просим наставника показать План обучения. По тем пунктам, где стоят подписи наставника и стажера проверяем знания и умения. Способы контроля определяем с руководителями направлений. Если стажер отвечает не удовлетворительно, вот здесь и проверяем наставника. Просим этот вопрос объяснить и показать нам так, как он объяснял стажеру.
Это первый подводный камень. Не каждый хороший сотрудник (продавец/производственник) может и хочет быть наставником, даже за деньги. А иногда хочет, но не может. Это и выясняем в самом начале. Иногда можно скорректировать действия наставника, иногда нет, и его приходится менять.

Еще подводные камни:
8. План обучения заполняется для «галочки», к примеру, раз в неделю. За весь материал, который прошли. Начинаешь проверять а оказалось, эту тему не изучали, эту только начали, но не закончили. Объясняем наставнику, что надо заполнять План обучения по мере освоения ттемы. То есть после того, как наставник проверил и убедился, что стажер умеет рассказать вопрос и правильно сделать операцию.
9. Наставник не контролирует усвоение материала стажером. Он часто считает так: «Я же ему рассказал, показал, значит, он умеет». Объясняем наставнику важность контроля.
10. Руководитель проверяет только результат обучения. И часто это плохой результат. Важно разбить весь план обучения на этапы и контролировать ход и промежуточные результаты.
11. План обучения не обновляется и теряет актуальность. План обучения не является железобетонным документом. Меняются бизнес – процессы, оборудование, требования нужно менять и План обучения.
12. Очень важно! Не все вопросы внесены в План обучения. Не по всем вопросам есть письменные или видео инструкции (учебные материалы). Что – то наставник объясняет на словах. Это приводит к тому, что наставник объясняет не по регламенту, а так как он сам считает правильно. Один так считает, другой - так. В результате получаем отклонения от Стандартов и бизнес-процессов. Потери денег, брак, конфликты с клиентами.
13. Как мотивировать наставников?
Никак.
Нужно в наставники отбирать успешных сотрудников, которым изначально нравится обучать людей. Научить наставника можно. Замотивировать этому – нет.
Платить наставнику деньгами при условии прохождения новичком испытательного срока.
Нужно понимать, что для наставника – это дополнительная нагрузка, он же и основные задачи бизнеса должен решать. Поэтому наставнику важно объяснять, чтобы по ходу обучения он смотрел, как сотрудник относится к обучению, на его способность к обучению, желанию учиться и работать. Чтобы не получилось так, что месяц отучили, а потом наставник говорит: «Да ему все пофиг. Он не хочет ни учиться, ни работать». И тогда наставник денег не получит. Наставника нужно обучить оценке.
Сколько платить наставнику? Исходить из трудоемкости обучения, средней ЗП наставника, сложности темы. Примерно не менее 10% от его средней ЗП. Больше можно, если бизнес позволяет.

Важно!!! На что еще обратить внимание?
Нужно назначить ответственного за организацию всего процесса обучения в компании, и в производстве и в продаже.
Нужно так организовать процесс, чтобы информация со всех отделов о всех «косяках» доходила до того ответственного. И он должен корректировать план обучения.
Этот ответственный должен контактировать и с производством и с продажами. Аргументы для продажи часто идут из производства.

Краткий алгоритм:
1. Должны быть по должностям, бизнес-процессам Инструкции, Стандарты. Написанные или видео. Это темы обучения.
2. Темы нужно превратить в План обучения – это основной документ обучения, аттестации и контроля хода и результата обучения.
3. Отобрать наставников – лучших исполнителей, которым нравится учить людей. Обучать их, тому, как учить. Менять при необходимости.
4. Контролировать ход и результат обучения. Вовремя, при необходимости, менять наставников и стажеров.
5. Корректировать план обучения и учебные материалы.

Ольга, добрый день!
Судя по вашей ситауции, наставников должно быть много, поэтому рекомендую организовать систему:

1) Провести аттестацию и выбрать наиболее опытных, лояльных и эффективных сотрудников, заручиться их поддержкой и создать команду наставников.
2) Разработать план адаптации для каждой должности (совместно с наставниками), в котором будут:
• 2 блока тем – общие (для всех сотрудников компании) и специальные (по должности). Последовательность тем должна быть в логике образовательного процесса - от простого к сложному, от общего к частному.
• Ответственные за обучение каждой теме.
• Ссылки на актуальные документы по каждой теме.
• Сроки ознакомления с каждой темой и кол-во часов (Диаграмма Ганта).
• Результат по каждой теме (например - «умеет проводить презентацию», «знает расположение отделов» и пр.)
3) Разработать календарь коммуникаций, в котором будут предусмотрены:
• Встречи 1:1 наставника со стажером (3-5 раз в неделю)
• Встречи 1:1 стажера с руководителем (1 раз в 3 дня)
• Встречи 1:1 наставника с руководителем (1 раз в неделю)
4) Разработать структуру (бланк) для каждого вида встреч (для контроля можно сделать бланк бумажным и подписывать).
5) Разработать тестовые вопросы/кейсы для промежуточной или итоговой оценки знаний (при необходимости).
6) Для мотивации включить в KPI наставника два показателя – выполнение календаря встреч и планируемый % конверсии стажеров, успешно прошедших ИС. Можно подключить геймификацию – соревнование наставников - квартальный или годовой бонус или знак отличия, доп. обучение за счет компании и пр.
7) Когда все документы готовы – провести обучение наставников по работе с разработанным материалам, а также провести тренинг по наставничеству ( как учить взрослых людей, ставить задачи, контролировать, давать ОС и пр.).
Регулярно проводить собрания наставников (1-2 раза в квартал) – корректировка документов, сложные вопросы, изменения в работе, доп. обучение, награждение лучших.

Подводные камни:
• Система работает, только когда проходят регулярные встречи и за их проведение необходимо отчитываться.
• В наставники выбирают только лояльных, позитивных сотрудников.
• Программа должна предусматривать большую часть самообучения. Наставник проверяет освоение материала и проводит практические занятия, НО он не должен пересказывать информацию из регламентов и инструкций.
• В программе предусмотреть как этапы профессиональной, так и социальной адаптации – например, наставник организует совместный обед со стажером.

Желаю успешного внедрнения наставничества!

Коллеги, добрый день.

Систему наставничества в моем понимании следует разворачивать в тесной связке с системой кадрового резерва (КР), как её составную часть. Попробую проиллюстрировать в общих чертах этот тезис по убывающей, от большего (КР) к меньшему (наставничеству).

На этапе развертки КР мы определяем критические с т.з. организации позиции - например, ГД, линейка ЗГД (топ-менеджмент), руководители ключевых (с т.з. влияния на бизнес компании) структурных подразделений, "точечные" эксперты на критических должностях (не имеющие прямой вертикали для роста). Так, определив целевые позиции для КР мы определяем требования к кандидатам на указанные должности (уже оккупированные работниками или вакантные), выделяем какими компетенциями, опытом и навыками должны обладать работники, которых в будущем будет возможно назначить на эти целевые должности. Далее, определившись с правилами игры по наполнению позиций в КР, мы проводим формальные мероприятия по оценке и отбору кандидатов на включение в КР и результируем мероприятие в виде включения персонала в КР по приказу. После (в действительности, в параллели, конечно) резервисты получают внятные индивидуальные программы развития (ИПР) заточенные под их подготовку к занятию целевых должностей в КР; начинается системная работа по обучению в процессе совместной работы резервиста с работником занимающим целевую должность (если она не вакантна), прохождения каких-либо обучающих курсов, изучения литературы и пр. Вот в этом моменте мы и подошли вплотную к наставничеству.

Итак, наш резервист включенный в КР проходит определенный комплекс мероприятий (обучение, развитие, самообразование и т.д.) в рамках ИПР. Одной из составных частей ИПР может являться наставничество над новым работником в организации. Т.о., резервист с одной стороны является обучаемым под занятие целевой должности в рамках РК, а с другой является обучающим наставником, который в рамках программы прохождения испытания нового работника выступает в роли ментора и наставника для новичка, курирует его (её) вхождение в должность; трюк здесь в том, что нам уже не нужно думать как замотивировать наставника к реализации работ в роли наставника, он уже замотивирован будучи включенным в КР (т.к. имеет понятный посыл от работодателя, что он(а) нужен организации и последняя готова в него (неё) вкладываться).

Что же до нового работника? Новый работник очевидно также получает свои бенефиты будучи причастным к системе КР - он(а) на своем опыте проживает тот факт, что в организации существует и функционирует система развития персонала и системно предпринимаются шаги по планированию карьеры. Позволит ли это обеспечить достаточную мотивацию на начальном этапе входа в должность в организации? На мой взгляд, да. Позволит ли это обеспечить кейс, при котором новичок не предоставлен сам себе? Да, разумеется, ведь наставник согласно условиям ИПР должен обеспечить успешное прохождение подшефным работником испытания при приеме на работе - т.о., за прогрессом нового работника в первые 3 (три) мес. с даты трудоустройства, его (её) приобщением к корпоративной культуре, ценностям организации будет уделяться целенаправленно время и силы. WIN-WIN? На мой взгляд - да.

Подводя итог, вы обеспечиваете кадровую защищенность организации путем формирования внутреннего КР на целевые должности, одновременно с этим формируя эффективный инструмент адаптации новичков организации через наставничество, которое является составным элементом системы КР. Так, соответственно, начинается формирование вертикальной системы карьерного роста, начинающейся с входа в организацию и завершающаяся занятием ключевого поста (должности) в компании.

Ольга, здравствуйте!
Наставничество внедряется в рамках системы адаптации и длится, чаще всего, весь испытательный срок нового сотрудника.
Мотивировать наставников можно материальным способом (выплачивая премию при успешном прохождении испытательного срока новичка) или нематериальным - выбирая в наставники лучших сотрудников и подчеркивая их значимости и достижения.
Важно учитывать и мотивацию наставников на эту деятельность, им должно нравиться работать с людьми, обучать их и помогать им.
Оценка проводится как промежуточная (по бланку), так и итоговая, по результату - успешному прохождению испытательного срока.

Ольга, добрый день.
В построении системы наставничества есть 3 основных момента:
1. содержание обучения
2. контроль результатов обучения
3. мотивация наставников
Дополнительно, хорошо еще предусмотреть обучение наставников и мотивацию персонала после прохождения обучения и сдачи, например, итогов тестов (самое простое - включение этих сотрудников в действующую систему мотивации, если она предусмотрена, или хотя бы изменение уровня оплаты труда)
Что касается тем, как минимум, нужно выделить 2 - знакомство с компанией, ее корпоративной культурой и структурой и обучение необходимым профессиональным навыкам и знаниям. Обучение может проводиться как самим наставником по утвержденному плану, так и с помощью тренинг-менеджера, если такой есть в компании.
Стоит так же подготовить план обучения, сроки, когда нужно пройти обучение, вспомогательные материалы для наставников, "зачетные" книжки сотрудников и тд
Мотивация наставников в основном денежная - + сколько-то за каждого сотрудника, прошедшего обучение и сдавшего тестирование.
Так же советую проводить периодически встречи с самими наставниками для получения обратной связи о возникаемых сложностях и с новичками для получения обратной связи о работе наставников.
Если предполагается тестирование, рекомендую проводить не одно, а разбить его на несколько этапов, чтобы включенность в процесс была выше и у наставников, и у новичков было ощущение, что их работу контролируют