Как лучше оценивать работу наставника?

Добрый день !
Предлагала систему оценки работы наставника в виде тестирований и опросов пока не прочитала об одном интересном эксперименте в зарубежной стране. Суть эксперимента такая: когда человек знает, что его оценивают - он работает лучше , но как только оценка оканчивается - эффективность уменьшается . Соотвественно для того, чтобы нам уйти от этой системы и проанализировать реальную работу наставника - анализ необходимо делать в течение всего срока и незаметно как для наставника так и для стажера (наставляемого) .
Обычно это несколько вопросов в течении дня , либо просьба сделать какую-то «срочную» задачу , которая не входила в план , но уже должна уметь выполняться , чем неформальнее будет анализ тем качественнее произойдет оценка эффективности работы наставника.
Ну и в завершение простые коэффициенты KPI на наставляемых никто не отменял .

Лазиза, Коллеги, доброго времени суток!
Лазиза! А что Вы лично понимаете под Наставником? Кто это конкретно? Мы точно не путаем его с инструктором или куратором? Здесь всё же надо начать с определения и целевого предназначения!
Наставник - это руководитель! Руководитель нужен для того, чтобы вверенное ему подразделение достигало целей, которые перед ним поставлены и решало вменённые ему задачи! Поэтому наставник должен вкладываться только в лучших!
Ещё надо заслужить титул стажёра, чтобы попасть в оперативный, тактический или стратегический кадровый резерв!
Загляните сюда: https://youtu.be/cGvO7ZsyjaY
Вероятно Вы найдёте более конкретные ответы на Ваши вопросы!
Желаю успехов!!!

Лазиза, приветствую!
Мой многолетний опыт внедрения систем наставничества в торговых и производственных компаниях показывает, что оценка работы наставника зачастую очень субъективна, если она основывается на обратной связи ученика/новичка/адаптанта. При оценке работы наставника необходимо опираться на результат, а результат его деятельности - это обученный новичок, способный работать самостоятельно и выполнять свои функции и задачи качественно и в срок.

Пример, обобщенный, но в своей практике я с этим сталкивалась неоднократно: "Методичный, требовательный, еще и занудный наставник, по личностным характеристикам не нравится наставляемому, взаимоотношения со срытым конфликтом. Ученик пытается быстрее пройти этапы наставничества и "отстегнуться" скорее от своего душного наставника. Обратная связь от наставляемого о наставнике отрицательная, при этом пройдены все этапы, тесты сданы, совместные с HR плановые беседы проводились регулярно, обучение на рабочем месте наставник проводил высококлассно (проверено по камерам), на любой вопрос о статусе наставляемого наставник отвечал развернуто, обратная связь всегда давалась объективная.
Период наставничества пройден успешно, испытательный срок пройден успешно, сотрудник показываает хорошие результаты... Но вот не считает нужным наставник нравиться всем, он четко выполняет свою функцию, а наставляемому нужны были дружеские отношения, поэтому он дал плохую оценку наставнику."
Также бывает совершенно наоборот, отличная обратная связь о наставнике, а по сути, просто весело проводили вместе время на рабочем месте, знаний и навыков передано по-минимому.
Поэтому, работает только четкий Регламент по наставничеству, с чек-листами, темами, правилами, тестами и прозрачной системой критериев оценки наставника и наставляемого. Причем ознакомить с ним необходимо не только наставников, но и кажного наставляемого.
Критерии оценки наставника должны в первую очередь опираться на:
1) промежуточные результаты наставляемого (сроки прохождения темы/этапа, приобретенные навыки, положительные результаты тестов);
2) полнота передачи обучающей информации (чек-листы, опрос наставляемого);
3) факт прохождения испытательного срока наставляемым.

Очень важно, чтобы наставник мог своевременно дать свои рекомендации руководителю наставляемого, а также своевременно сообщать о прогрессе наставляемого, или наоборот о том, что сотрудник не справляется/ не вовлечен/ не интересуется и т.д.
Возвращаясь к обратной связи от наставляемого о наставнике, лучше получать ее в беседе one-to-one между HR и наставляемым. Атмосфера доверия обязательно должна быть cоздана HRом, тогда Вы узнаете намного больше, чем из отписки в печатной форме ОС.

Буду рада проконсультировать по внедрению систем наставничества и адаптации!
Желаю успехов!

Добрый день, Лазиза и коллеги!
Программа наставничества — это сейчас самая актуальная тема в производстве и других направлениях. Думаю, что её актуальность будет только нарастать пока рынок профицитный.
Прежде всего нужно обучать самих наставников. Как минимум нужно знать всем наставникам 5 шагов наставничества и основы андрогогики - система обучения взрослых отличается от обучения детей.
Ключевым событием в установлении доверительного контакта можно считать то, насколько эффективно передается информация от наставника наставляемому.
Обратная связь с обоих сторон важна.
1. Если нужно оценить работу наставника, я бы смотрела на коэффициент оттока адаптантов на 1 году жизни в компании. Цель — закрепить максимальное количество новичков.
2. Если нужно оценить взаимодействие наставника с адаптантом, то я бы задала вопрос новичку: "Как часто наставник Вас хвалит, подбадривает, когда это было крайний раз?"
3. + вопрос адаптанту: "Ваш наставник ругает Вас? Если да, то за что и как это происходит?"
В ответах на эти вопросы можно увидеть невидимое. Метод бутерброда обязателен в обучении.
Тема наставничества и адаптации — многогранна. Моя классификация:
1. для вновь принятых работников
2. для переведённых на новые рабочие места
3. для передачи ключевых знаний и навыков
4. менторство.
И у всех свои тонкости.

Метод шкалирования
Низкая точка- текущее положение, высшая точка - желаемое положение
И с определенной периодичностью просить отмечать нужную точку, где сам сотрудник ощущает насколько он продвинулся
Можно еще добавить сюда % по личным ощущениям сотрудника: сколько процентов в этом его, а сколько наставника
Это поможет увидеть есть ли развитие вперед, насколько оно эффективное и какой вклад наставника

Лазиза, здравствуйте!

В дополнение к тому, что уже коллеги выше написали, добавлю, что метрики могут быть такими: прохождение проверочных тестов с определенным результатом (например, с количеством правильных ответов не менее 80%), отсутствие ошибок в рабочей деятельности, оценка выполнения целей/задач на стажировку/испытательный срок сотрудника вышестоящим руководителем, прохождение необходимых обучающих курсов/тестов, прохождение всех пунктов плана стажировки, обратная связь новичка о работе наставника по заданной шкале.

Здесь огромный простор для творчества, все зависит от должности, целей подразделения, отрасли организации. Желаю Вам удачи!

Лазиза, здравствуйте!

В дополнение к тому, что уже коллеги выше написали, добавлю, что метрики могут быть такими: прохождение проверочных тестов с определенным результатом (например, с количеством правильных ответов не менее 80%), отсутствие ошибок в рабочей деятельности, оценка выполнения целей/задач на стажировку/испытательный срок сотрудника вышестоящим руководителем, прохождение необходимых обучающих курсов/тестов, прохождение всех пунктов плана стажировки, обратная связь новичка о работе наставника по заданной шкале.

Здесь огромный простор для творчества, все зависит от должности, целей подразделения, отрасли организации. Желаю Вам удачи!

Лазиза, добрый день. Управление персоналом это единая система, и нельзя наставничество выделить и оцифровывать отдельно. Если ваш наставник сопровождает сотрудника на испытательном сроке, то чему он обучает? Для достижения каких целей компании и бизнеса в целом он этому обучает? Какие результаты вы хотите получить по итогу наставничества с т.зр. задач бизнеса? Когда вы ответили на эти вопросы, дальше задайте следующий. Как вы поймете, что вы, сотрудник, наставник - каждый достиг поставленных целей. Оцифруйте ответ на вопрос и вы получите то, что ищете.

Лазиза, здравствуйте. Все просто:
Точка А и точка Б,
Диагностика в начале пути по значимым параметрам цели
Диагностика в конце пути
Оценка в процентах субъективно вклада наставляемого в действия и наставника в сопровождение, должно быть у каждого 100 процентов за свою часть в идеале

Добрый день, Лазиза.
Поделюсь своим опытом. Когда я организовывала школу наставников, то мы предложили готовый трекер по обучению и развитию новичка с дневником достижений. В этом дневнике руководитель отмечал то, чему наставник обучил новичка.
Каждую неделю проводились интервью с тремя участниками - новичок, наставник, руководитель. С тонкими вопросами - в каком порядке наставник рассказывал тебе на этой неделе о программе?
Так как трекер был только у наставника и у руководителя, то было просто понять на сколько хорошо взаимодействует наставник с новичком.

Здравствуйте, Лазиза!

Я бы предложил рассмотреть вам следующие вопросы:

1. Разработать и Утвердить Положение о Наставниках.

2. Разработать и Утвердить памятку для Наставников.

3. Разработать и Утвердить КПЭ деятельности Наставника, например % сотрудников успешно прошедших испытательный срок.

Добрый день, Лазиза.
Для того, чтобы правильно оценить наставника, надо четко понимать, с какой целью наставник прикрепляется с сотруднику. Если для того, чтобы сотрудник вышел на нужную производительность, то это и есть критерий оценки наставника - то, какие результаты показывает в работе наставляемый; Если для того, чтобы сотрудник успешно прошел испытательный срок и проработал в Компании 3 месяца и дольше - то это и есть критерий - с каким результатом ученик сдал аттестацию и сколько проработал. А то, хорошо ли ученику или наставнику - вопрос очень субъективный. Им может быть хорошо общаться, а не работать. В общем критерии оценки результата труда должны напрямую исходить из цели организации того или иного процесса

Лазиза, здравствуйте!
Важно выстраивать и оценивать двухстороннюю коммуникацию: инициативы наставника и инициативы обучаемого. Потому что от обоих зависит результат их работы.
Мы оценивали независимо наставника и ученика.
Наставника:
- частота контактов (минимум 1 раз в неделю мин. 1 час)
- процесс освоения учеником программы адаптации (мнение наставника + объективные данные, статистика)
- кол-во пройденных пунктов программы (четко по графику адаптации)
- субъективная оценка ученика (она может меняться в процессе адаптации)
Ученика:
- уровень комфорта общения с наставником (довольно субъективно, но если у 1 наставника будет несколько негативных отзывов от разных учеников - это звонок!!!)
- кол-во пройденных пунктов программы адаптации (сравниваем с показаниями наставника)
- его мнение относительно возможности "закрыть" весь процесс адаптации за отведенный период (периодическая оценка процесса)
- "затыки", которые трудно даются в обучении (возможно, поменять принципы/подходы к адаптации для данного ученика, если возможно).
А вообще, это достаточно тонкий процесс, в котором надо учитывать корпоративную культуру, атмосферу в компании / отделе, личность руководителя и т.д.
Поэтому рекомендую собрать все данные/мнения - и посмотреть, что конкретно подходить для Вашей компании.
Удачи!))

Здравствуйте, Лазиза!
Оцениваем в соответствии с планом адаптации нового сотрудника. Для наставника, четко прописывается план чему и в какие сроки он должен обучить нового сотрудника, какой результат работы наставника будет засчитан. В продажах, например, наставник будет считаться эффективным, если наставляемый сделает 2 продажи. Для call-центра, наставляемый должен совершить 100 звонков и привлечь не менее 3х клиентов. Важно соблюдать принцип: план - факт.
Стажировка/работа с наставником может длиться от 2х недель до месяца, все зависит от должности, плана адаптации и целей.

По поводу вопроса, можно перефразировать: "Как часто взаимодействовали с наставником? По вашему мнению, что можно улучшить?".