Игра "Тернистый путь" для тренингов по наставничеству и лидерству

Данное упраженение подойдет для разбора на тренинге Стили лидерства или наставничество. Оно позволяет наглядно разобрать различные формы обучения и на. собственном теле почувствовать эффективность той или иной методики. обучения.
Помимо этого упражнение служит великолепным энерджайзером и хорошо поднимет внутреннюю эннергетику группы. Не большой совет  -  не делайте слишком большое количество команд. Садит динамику упражнения.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

ИГРА «ТЕРНИСТЫЙ ПУТЬ» 

Продолжительность 60-70 минут

• Представьте игру
• Скажите: сейчас мы тратим время на вещи, которые все знают, они часто очевидны. Но в них не всегда верят и не всегда о них помнят. Сейчас мы попробуем их оживить в памяти и убедимся  в том, что они работают
• Разбейте участников на три группы по 3-4 человека: в группе 1 менеджер, 1 сотрудник, 1-2 наблюдателя
• Попросите всех, кроме наблюдателей выйти на время за дверь
• Расставьте стулья в три дорожки, так, чтобы между ними можно было пройти, но с трудом
• Верните участников в зал и объясните им цель игры. Цель игры в том, что сотрудник с завязанными глазами должен пройти через стулья, не задев их, и затратив как можно меньше времени
• Проведите игру. ВНИМАНИЕ! Команды проходят этапы по очереди 

Игра состоит из 4-х этапов:

Первый этап

–      Менеджер объясняет сотруднику, у которого завязаны глаза, как пройти через стулья, не задев их. И сотрудник все также с завязанными глазами пытается самостоятельно пройти через стулья, руководствуясь только быстрыми формальными объяснениями менеджера (параллель с формальным тренингом)

–      После прохождения каждой команды на ФЛИПЧАРТЕ записывается количество касаний и время

–      После прохождения всех команд количество касаний суммируется, делится на количество команд и выводится средний результат для одной команды. Тоже самое делается для времени

–      Попросите также «сотрудников» оценить этот этап по степени комфортности (шкала от -3 до +3). Запишите на ФЛИПЧАРТ

Второй этап

–      Менеджер берет за руку своего сотрудника, у которого завязаны глаза, и проводит его через стулья

–      После прохождения каждой команды на ФЛИПЧАРТЕ записывается количество касаний и время

–      После прохождения всех команд количество касаний суммируется, делится на количество команд и выводится средний результат для одной команды. Тоже самое делается для времени

–      Попросите также «сотрудников» оценить этот этап по степени комфортности (шкала от -3 до +3). Запишите на ФЛИПЧАРТ.  Оценки могут быть противоположными. Одним это будет комфортно. Другие могут сказать, что им неприятно, т.к. их ведут как «собаку на поводке» и не дают принимать самостоятельных решений

Третий этап

–      Сотрудник пытается пройти через стулья самостоятельно. Менеджер ничего не объясняет сотруднику 

–      После прохождения каждой команды на ФЛИПЧАРТЕ записывается количество касаний и время

–      После прохождения всех команд количество касаний суммируется, делится на количество команд и выводится средний результат для одной команды. Тоже самое делается для времени

–      Попросите также «сотрудников» оценить этот этап по степени комфортности (шкала от -3 до +3). Запишите на ФЛИПЧАРТ . Здесь после предыдущего этапа, когда «сотрудника» вели за руку, примером ответа может быть следующее: «мне казалось, я все знал, а на самом деле после первой ошибки растерялся»

Четвертый этап (8 минут на подготовку)

–      Менеджер предварительно обсуждает с сотрудником, у которого завязаны глаза, как лучше пройти через стулья, они составляют маршрут, советуются, а затем сотрудник самостоятельно проходит через стулья

–      После прохождения каждой команды на ФЛИПЧАРТЕ записывается количество касаний и время.

–      После прохождения всех команд количество касаний суммируется, делится на количество команд и выводится средний результат для одной команды. Тоже самое делается для времени

–      Попросите также «сотрудников» оценить этот этап по степени комфортности (шкала от -3 до +3). Запишите на ФЛИПЧАРТ

• Попросите наблюдателей фиксировать время и действия менеджера на всем протяжении игры
• Объявите команду-победителя
• Проанализируйте результат и сделайте выводы
• Сравните на ФЛИПЧАРТЕ все 4 этапа по следующим параметрам: 1) время менеджера перед этапом 2) количество касаний 3) время менеджера в процессе выполнения задачи 4) комфортность для «сотрудника». Сделайте небольшую таблицу, где отметьте, присутствуют на данном этапе эти параметры или нет
• Спросите: Что имитирует каждый из этапов игры? (Ситуация с обучением)
• Проанализируйте каждый этап отдельно:

1)      скорее всего, не понравится никому из участников,  т.к. показатель по ошибкам высокий, время, затраченное на решение задачи – существенное, и т.п. (Работа после формального тренинга)

2)      На этом этапе результат хороший, но существует проблема – зависимость ведомого от ведущего. Излишний контроль и опека губят самостоятельность и инициативность (Работа  в ситуации, когда начальник слишком опекает, «ведет за руку»)

3)      этот этап имитирует сотрудника, который после 2-го этапа самостоятельно выходит в поля. Примером может быть следующее: «мне казалось, я все знал, а на самом деле после первой ошибки растерялся»

4)      этот этап занимает больше всего времени до выполнения задания. Однако затем «сотрудник» может выполнять его самостоятельно более эффективно, экономя время менеджера (Работа с использованием коучинга). 

Работа с наблюдателями. Попросите наблюдателей перечислить действия «менеджеров» на 4-м этапе

Возможные ответы: 

• разбиение большой задачи на подзадачи/поэтапное решение проблемы
• предложение реального возможного решения. Коммент.: если все время предлагать эти решения, существует риск, что подчиненный перестанет сам искать решения, «сядет менеджеру на шею». Чтобы не попасть в такую ситуацию, можно не предлагать готовые решения, а задавать вопросы
• поощрение
• отсутствие модели «Смотри, как надо…». У сотрудника есть возможность попробовать на себе самостоятельно
• обратная связь
• совместное принятие решений (не директивный метод) и т.п.

• Подведите участников к мысли о том, что существуют разные пути решения со своими плюсами и минусами. Можно заучить алгоритм решения проблемы  до автоматизма и не думать о ситуации. А можно развить в подчиненных гибкость в принятии решений, научить анализировать обстоятельства и самостоятельно принимать решения (Примеры: «думающая» компания – компания с директивными методами управления; команда – армия; управления просто человеческими ресурсами – управление талантами; возможность ограниченного роста до конкретной планки – рост постоянный, неограниченный ничем)
• Подведите участников к тому, что на первых 2-х этапах действия менеджера быстро забываются, и сотруднику нужно снова помогать в следующий раз. Кроме того, на этапе самостоятельного выполнения «вслепую» время, как правило, возрастает. На 4-м этапе время не станет равным тому, которое получается на 2-м этапе, но будет меньше, чем на 3-м этапе. К тому же, у сотрудника останется план решения поставленной перед ним задачи и в случае необходимости он сможет действовать самостоятельно
• Чтобы дать представления о коучинге, скажите следующее: 

Коучинг – затратен по времени, терпению, наблюдательности менеджера. Он не дает мгновенных результатов. Коучинг требует огромное количество времени на первом этапе, наблюдательности, систематичности и нацелен на результат на длительном промежутке времени

• Спросите: В чем состояла работа менеджера в этой игре? Коучинг – это не трансляция своей успешной модели поведения на подчиненного,  а помощь в формировании своей собственной успешной модели.  (Пример:  формирование растущего куста.  Можно помогать ему расти, так, как он хочет.  А можно самостоятельно формовать этот куст настолько свободно, насколько позволяет горшок.)