HR-инструменты развития корпоративной культуры: Виртуальный дискуссионный клуб

К понятию «корпоративная культура» у HR-сообщества и их заказчиков отношение неоднозначное. Одних — это выражение пугает своей неопределенностью, невозможностью пощупать на практике конкретный результат данной работы.  Соответственно возникает защитное и быстро-очевидное решение – лучше на это особо не заморачиваться. Другие, наоборот, ничего проблематичного в данном явлении не видят, и уверенно предлагают различного рода услуги, связанные с корпоративными мероприятиями, «тимбилдингами», написанием кодексов «правильного поведения» и пр. пр. Сводя, тем самым, суть работы к «коллективному позитиву», «эмоциональному заряду» и «правильным указаниям» сотрудникам.

     Само же содержание спроса и предложения позволяет сделать следующий аккуратный вывод. Увы, по всей вероятности, рынок услуг в направлении развития корпоративной культуры таков, каковы в н.в. требования к нему со стороны заказчиков. И наоборот, уровень предложений в данной сфере определяет состояние вопроса.

       Это наглядно видно, если обратиться к соответствующему разделу заказов и услуг, а также опубликованной статистики на уважаемом мною портале «Hrtime.ru». Так за период с 1.01.2018 по 1.05.2018 из 1958 прямых запросов на консалтинг от клиентов всего 68 (или 3,5%) касались корпоративной культуры. Количество опубликованных  на портале к н.в. услуг аналогичной тематики, правда, несколько больше – 103. (пусть меня поправят).  В сравнении с более чем 100 000 обращений с 2011 года ко всем размещенным на сайте услугам, согласитесь, выглядит маловато. [1].

      Постараюсь внести свой скромный вклад в разнообразие методов работы с персоналом во внутрикорпоративной среде. Итак, главные вопросы статьи: Как связаны корпоративная культура и дискуссионный клуб? Зачем он нужен? И как это работает?

Для начала несколько идей относительно сути самой корпоративной культуры как таковой. Этот атрибут присущ любой компании, независимо от того, признается такое явление или нет.  Если люди постоянно общаются между собой, то там обязательно возникает определенная культура.  Она весьма точно дифференцирует «своего» и «чужого», поскольку всегда обладает четкими критериями – так или иначе сложившимися ценностями или, иными словами, неформально принятыми неформальными правилами поведения.  Не беря во внимание содержательную сторону служебных коммуникаций, можно утверждать, что любое общение - это всегда трансляция тех или иных ценностей.

В этом смысле корпоративная культура по своему определению – есть система сформированных ценностей, определяющих реальное поведение сотрудников в компании и способы их служебного взаимодействия.

Из этого вытекают несколько важных следствий, позволяющих сформировать правильные подходы и инструменты для развитию корпоративной культуры компании:

• Если не заниматься целенаправленным формированием тех ценностей, которые обеспечивают успех компании, то их место стихийно занимает иной состав ценностей. Как правило, этот состав формируется в «курилках» и растет буйным цветом как сорная трава, забивающая ростки культурных растений.     
• Сформировавшись, культура не любит изменяться. Система ценностей (хороших или не очень) стремится сохранить свой «гомеостаз». В этом сложность в управлении изменениями в данной сфере.
• Культура личности – это приобретенные ценности в течении жизни. Управлять этими ценностями не в наших силах. Но на них можно воздействовать, влиять, способствовать их трансформации. И если человек попадает в организацию с сильной корпоративной культурой, то он, в той или иной степени, приобретает элементы этой культуры.
• Для формирования и развития такой культуры, нужны усилия лидера. Лидеру для этого нужна группа «апостолов», «апостолам» нужна когорта проповедников и т.д. Отсюда становится понятным, что любая целенаправленно формирующаяся корпоративная культура возможна только, если нужной системой ценностей овладевают в первую очередь управленческие умы. К ним отнесем «капитанов» компаний, их первых помощников – руководителей структурных подразделений, вместе с кадровым резервом. Именно они призваны быть главными трансляторами полезных для компании ценностей. Они должны уметь грамотно это делать. 
• Ценности важно сделать публичными. Они должны провозглашаться, объясняться, транслироваться.  Нет другого способа передавать ценности иначе, как общаясь с людьми. Соответственно, и изменить ценности можно только через коммуникации.  Отсюда д.б. сформированы направленные каналы коммуникаций, «каналы реализации» полезных ценностей (по аналогии с коммерческими каналами сбыта). В каждом из них необходимо иметь соответствующие «инструменты» трансляции.
• Парадокс в том, что люди, нуждаясь в ценностях, привыкли говорить, о чем угодно, но не имеют привычки говорить о самих ценностях. Нужны неформальные и  действенные форматы такого общения, которые решают более сложную (чем простое информирование) задачу - задачу внутреннего осмысления предлагаемых к приятию ценностей.
• Только люди, договорившиеся о ценностях, могут успешно действовать сообща, добиваться значимых результатов в своей совместной работе.

В рамках этого понимания и возникла идея использования формата виртуального дискуссионного клуба, как отличного инструмента развития корпоративной культуры. Возникает конкретный вопрос: Зачем он нужен? Первичное понимание ответа отражается в самом названии:

• Клуб – как место, где можно собраться и обсудить те или иные интересующие его участников вопросы.
• Дискуссионный – предполагает, что поставленные на обсуждение вопросы неоднозначны, точнее ответы на эти вопросы неочевидны и могут носить разнообразный, в т.ч. прямо противоположный характер. И требуется дискуссия, чтобы найти посередине лежащую истину.
• Виртуальный - не предполагающий непосредственных и длительных общений в определённом месте в определенное время. Решение очевидное, поскольку современная бизнес практика любой компании задает серьезные требования к времени. И его дефицит для успешного решения служебных задач, ощущает на себе каждый сотрудник.  

Можно ответить на поставленный вопрос и по-другому. С одной стороны, есть компания, в которой работают сотрудники. И её интерес -  быть компанией с правилами, понятными, органичными и естественными для работающих в ней людей. С другой стороны, есть сотрудники, которые работают в этой компании. И их интерес - знать, понимать и без к.л. давления принимать целесообразные правила Компании. На пересечении этих интересов стоит «дискуссионный клуб», участвующий в решении следующих 2-х сверх задач:

1. Сформировать динамично развивающуюся компанию в гармонии с людьми, создающими её успех.
2. Добиться появления максимального количества динамично развивающихся сотрудников в гармонии с Компанией, обеспечивающей им успех.  

Несколько слов о том, как этот инструмент разивтия корпоративной культуры работает.  Формат реализации - электронный, на базе корпоративного портала «Битрикс 24» и пр. IТ-решений. Краткая логика выпусков такова:

• Публикация дискуссионной ситуации (конфликт, столкновение противоположных мнений, позиций) в виде рисунка-клипа-реплики и (или) краткого кейса.
• Обращение к потенциальным «адресатам» с просьбой отреагировать своим мнением на предложенную ситуацию (Кто прав и почему? Как разрешить? Какие последствия? и пр.пр.)
• Голосование участников с обязательным изложением своей позиции в виде реплики и оценок.
• Открытие для доступа проголосовавшим всех ранее высказанных мнений. 
• Дискуссионный обмен репликами всех участников между собой.
• Завершение обсуждения путем публикации обобщающей статьи-позиции руководства Компании.
• Далее публикация очередной дискуссионной ситуации…

Для более ясного создания образа приведу, наглядный пример 2-х связанных кейсовых ситуаций, предложенных для обсуждения в компании, где внедрялся «виртуальный дискуссионный клуб». Они касались таких декларируемых ценностей как «нацеленность на эффективный результат» и «командный дух».

Первый сюжет касался обсуждения участниками проектной группы замысла нового проекта (см. рис.1).

Рис. 1. Пример визуализации 1 сюжета.

Вот изначальные позиции его участников:

• «Красный»: данный проект мы будем выполнять так как мне нужно. Я главный заказчик системы и лучше знаю, как это сделать.
• «Зеленый»: техническое задание по проекту не учитывает интересы смежных подразделений. Давайте вынесем это на обсуждение с коллегами.
• «Синий»: заказчик принял решение. Он и несет ответственность за все риски.  Наше дело – выполнить техническое задание.

Сотрудникам компании предлагалось оценить изначальные позиции «персонажей» кейсовой ситуации:   

«Уважаемые коллеги!  Вашему вниманию представляется очередной сюжет Дискуссионного клуба. Он посвящен проектной, а если точнее, коллективной работе, которая в тех или иных формах затрагивает подавляющее большинство наших сотрудников. Мы следуем складывающейся традиции и выносим на обсуждение ситуацию из жизни нашего коллектива, подсказанную Вами.   

Итак, перед Вами исходные реплики 3-х «героев».   Предлагаем Вам определиться по степени согласия-несогласия с позициями «зеленого», «синего» и красного» участников. И высказать свое отношение к происходящему.  Мы также хотели бы услышать в Ваших репликах ответы на следующие вопросы:

• Какие последствия могут иметь занятые позиции каждого из участников?
• Что значит, на Ваш взгляд, «брать» и «разделять» ответственность?»

Неоднозначные позиции «персонажей» породили различное отношение сотрудников к предложенному сюжету. Но это были позиции   в отношении «персонажей» на тот начальный момент, когда герои сюжета пытались прийти к единому мнению, «договориться на берегу» прежде чем реализовывать задуманный проект.

Для более глубокого понимания, после дискуссионного обсуждения в клубе, был предложен 2-й сюжет, явившийся логичным продолжением и развитием событий 1-го сюжета. Он касался довольно плачевных результатов реализации задуманного проекта.  Образно его можно было бы назвать (по меткому выражению классика) «хотели «как лучше», получилось «как всегда»». 

Здесь добавилась оценка вышестоящего «серого» руководителя, молчавшего на начальном этапе. Вот уже изменившиеся позиции «участников проекта»:

• «Серый»: Ваш проект признается невыполненным.  От смежных подразделений идут сплошные нарекания. У меня серьезные сомнения в его пользе для бизнеса. Я принял решение лишить квартальной премии всех участников проекта.
• «Красный»: Это несправедливо, система разработана и внедряется, а замечания «строчат» те, кто не хочет работать по-новому. Так всегда бывает.
• «Зеленый»: Почему я должен нести ответственность, когда о возможных рисках я предупреждал в самом начале?
• «Синий»: Я не совсем понял в чем я виноват в сложившейся ситуации. Свою часть работы (согласно техническому заданию) я выполнил на 100%.

Обращение к сотрудникам звучало следующим образом:

«Как было обещано, мы публикуем продолжение истории в Дискуссионном клубе. Напомним, в предыдущем сюжете наши герои обсуждали реализацию важного для компании проекта. Теперь мы переносимся в будущее – работа подошла к концу и настало время подвести предварительные итоги. Участникам дискуссии предстоит разрешить очень непростую проблему. Предлагаем оценить сложившуюся ситуацию, ориентируясь на следующие вопросы: 

• Насколько правомерно решение «серого» руководителя и почему?
• Можно ли принять во внимание аргументацию «синего», «красного» и «зеленого»?  
• Нужно ли наказывать всех участников проекта?
• Ваши предложения по разрешению сложившейся ситуации?» 

В целом, обсуждение этого сдвоенного сюжета изменило индивидуальные позиции ряда сотрудников компании, заставило задуматься о тех ценностях, которые в опосредованной форме обсуждались в предложенном сюжете. Что важно, сдвиги в понимании не были навязаны сверху, а явились следствием внутренней работы, которую, незаметно для себя, проделали активные участники этой дискуссии.   Каждым был сделан свой внутренний психологический шаг к пониманию важности утверждаемых ценностей, а значит и к их сознательному приятию как целесообразных правил служебного поведения в компании.

 Предложенный инструмент развития корпоративной культуры не претендует на роль всемогущего и незаменимого, универсального и единственного. Это один из…, имеющий под собой рациональное обоснование и получивший положительную апробацию в реальной практике работы по формированию и развитию корпоративной культуры.  Решение этой столь сложной и, одновременно, сверхважной управленческой задачи лежит в плоскости системных усилий, как с точки зрения состава участников её реализации, так и с позиций использования различных форм и методов работы. Как говорится «дорогу осилит идущий» и… ясно видящий направление своего движения. Но это уже выходит за рамки заданной статьей темы.