Грейдинг должностей как фундамент для HR-систем

В одной из своих последних статей я упоминал, что грейдинг должностей может существовать не только как отдельная система, но и как связующее звено различных HR-систем. Сегодня мы подробнее рассмотрим, в каких HR-системах грейдинг должностей является основой и фундаментом. Грейдинг должностей, как и любая другая система, не существует автономно в организации, – он связан и с другими процессами. Уникальность грейдинга заключается в том, что компании, которые внедрили у себя данный подход, могут использовать его как фундамент для построения других HR-процессов.

Есть задача по разработке KPI или СОТ?

Расскажите о деталях задачи, мы рассчитаем для вас стоимость услуг и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

Узнать цену!

Как грейдинг должностей связан с другими HR-системами?

Грейдинг должностей, как и любая другая система, не существует автономно в организации, – он связан и с другими процессами. Уникальность грейдинга заключается в том, что компании, которые внедрили у себя данный подход, могут использовать его как фундамент для построения других HR-процессов.

Например, система грейдов связана с компенсационной политикой. В зависимости от грейда выстраивается вилка заработных плат как по окладу, так и по переменной части.

Также, с грейдингом должностей синергирует система компетенций. С повышением грейда возникает более высокий уровень требуемых компетенций на должности.

Грейды могут стать основой и для внедрения системы долгосрочной мотивации, основанной на акциях и опционах, поскольку чем выше позиция грейда, тем выше у должности влияние на ключевые бизнес-метрики и, как следствие, влияние на капитализацию компании.

Система грейдов является базой для установления стандартов в работе с персоналом. В зависимости от грейда могут различаться подходы к найму и подбору персонала, к обучению, корпоративной культуре.

Что первоочередно внедрять в крупной компании – грейдинг должностей или другие HR-системы?

Если компания достаточно крупная и в ней нет системы грейдинга должностей, то следует начинать именно с него. Во-первых, это позволит актуализировать данные о фактическом функционале всех должностей, во-вторых, выстроить внутреннюю логику того, как та или иная должность влияет на бизнес-результат, и эта логика будет принята всеми ЛПР, соответственно, будет достигнут управленческий консенсус. В коллективе прекратятся споры «мы важнее или мы важнее», возникнет понимание иерархии, кто из сотрудников на каком месте. Это особенно полезно для компаний, находящихся в стадии роста.

А что насчет небольших и средних компаний?

Компании на рынке проходят различные этапы жизненного цикла и собственного развития. Зачастую, что особенно свойственно для небольших или средних масштабов бизнеса, руководители или собственники, видя неэффективность использования фонда оплаты труда (инвестиции в ФОТ растут, а производительность труда остается на том же уровне, выручка и прибыль не растет), принимают решение, что раз сотрудники не мотивированы работать эффективно, нужно внедрить KPI.

Данный подход не лишен смысла, но не всегда является правильным решением. Если система KPI планируется к внедрению в отдельных подразделениях, то это однозначно не будет работать. Система KPI должна пронизывать всю компанию, от стратегического до операционного и тактических уровней.

Проблема в снижении мотивации сотрудников кроется не в том, что им нужно платить или не платить деньги за достижение показателей. Основными причинами могут выступать:

отсутствие прозрачности в принятии решений о вознаграждении сотрудников,

субъективность в оценке,

отсутствие понятных, прозрачных и видимых перспектив карьерного развития в компании,

отсутствие адекватных рынку компенсационных политик и льгот.

Нюанс заключается в том, что на определённые проблемы есть определённые решения. Если брать общие моменты, с которыми мы сталкиваемся в работе, то чаще всего они упираются именно в вопросы справедливости оплаты труда. Данный вопрос наилучшим образом решается именно грейдингом должностей. Но, опять же, как я писал ранее в одной из статей, грейдинг не является для всех организаций универсальным решением – есть те, кому грейдинг не подойдет.

Примеры синергии HR-систем с грейдингом должностей. Рекомендации

Система аналитики

С грейдингом должностей, помимо того, что появится возможность анализировать информацию по отделам, подразделениям и названиям должностей, так еще и образуется сквозная система, которая позволяет смотреть должности через их ранги. По сути, грейд – это и будет ранг должности. Также, несколько грейдов можно объединить в бенды. Данная связка поможет анализировать затраты на персонал, текучесть по определенным группам должностей. Именно поэтому грейды являются хорошим фундаментом для аналитических систем.

Бюджетирование фонда оплаты труда

Допустим, компания открывает новое направление деятельности. Если в организации уже внедрен грейдинг должностей, появится возможность понять, сколько сотрудников, должностей, какого грейда нужно на новом направлении и рассчитать максимально точно необходимые инвестиции в фонд оплаты труда. Это дает детальную информацию, которая позволяет планировать рентабельность нового направления бизнеса.

Это касается не только новых подразделений, но и существующих. При таком подходе точность бюджетирования ФОТ возрастает в разы. Возникает четкое понимание рынка, внутренней среды компании, взаимосвязь этого, сравнение фактических заработных плат с рыночными, понимание уровня отклонения зон риска с точки зрения “недоплаченности” или “переплаченности” сотрудников.

Обучение и развитие

По результатам грейдинга должностей появляется функционально-иерархическая матрица. Данный документ позволяет детально понять, какие существуют шаги с точки зрения продвижения должностей внутри компании. Таким образом, появляется возможность создать шкалу компетенций.

Например:в структуре существует 8-й грейд разработки с позицией стажера. У данной компетенции существуют определенные требования. На 9-м грейде – позиция джун-разработчика. Мы понимаем, что джун-разработчик отличается от стажера другими требованиями, и мы это прописываем. Именно таким образом можно детально и объективно построить систему компетенций в компании, причем не только по hard skills, но и по soft skills.

Три примера, которые я привел с аналитикой, бюджетированием и выстраиванием компетенции, – немногие из HR-систем, которые эффективно работают с грейдингом должностей. Помимо этого, существует сильное влияние грейдинга на корпоративную культуру. Оно связано с тем, что сотрудники получают четкие, понятные ожидания компании от них, как от профессионалов, критерии соответствия определенному грейду.

Грейдинг должностей повышает уровень и культуру менеджмента в компании, поскольку он влияет как на менеджеров, так и на сотрудников в целом. Менеджеры уходят от парадигмы, что их подразделения самые важные, – они начинают мыслить интересами всей компании. Это существенно меняет подход к управлению и пониманию принципов, на основе которых распределяются ресурсы на оплату труда. Они начинают понимать свое место в компании и свой уровень влияния, основанный на объективных факторах.

Стоит упомянуть грейдинг и в отношении системы оценки. Многие компании используют регулярные ревью, чтобы сопоставить те требования, которые предъявляются к должности, и уровни компетенций конкретных сотрудников.

Выводом статьи является то, что грейдинг должностей – база для внедрения других HR-систем. Он позволяет:

• структурировать коммуникации в компании,
• распределить ресурсы,
• выстроить единые, прозрачные и понятные для всех правила,
• формализовать ожидания компании к сотрудникам и позиционирование каждой роли в компании с точки зрения влияния на бизнес,
• опрозрачить процесс бюджетирования, аналитики, оценки сотрудников,
• повысить общую культуру менеджмента в компании.