Формула эффективного решения

Каждый день мы находимся в потоке принятий решений на микро и макро уровнях, хотя не осознаем это.

Но даже не осознавая это, мы всегда стремимся чтобы наши решения принесли положительный результат. На организационном уровне большую ответственность за решения несут руководители и поэтому они стремятся к максимальной эффективности.  Но от чего зависит результат от принятого решения? В этой статье я хочу предложить формулу эффективного решения, которая состоит из двух важных элементов. Следуя этим формуле вы сможете обеспечить почти 100 процентную гарантию результата проводимых решений.

Сразу хочу сделать оговорку, что речь пойдет не о том, как принять эффективное решение, а о том, как сделать так, чтобы это решение дало результат максимально желаемый.
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Подошел к концу горячий сезон стратегических сессий, где было озвучено куча классных идей и решений для внедрения. Каждый тренер и фасилитатор может вспомнить целые коллекции шикарных инициатив, которые "нагенерили"  команды для достижения результатов. Какие вдохновленные и готовые к активным действиям обычно уходят руководители и сотрудники со стратегических сессий.  Но как мы знаем мотивация штука недолговечная и заряда в начале хватает от силы на месяц- два.

Потом часть решений и инициатив либо тонут в лету и не выполняются, либо формально исполняются и не дают результата.

От чего же зависит эффективность, то есть максимальная результативность принятого решения?

В своей практике я предлагаю командам такую формулу

ED= RD*DС

Effective Decision- Эффективное решение

Right Decision- Правильное решение

Decision Commitment- Обязательство/приверженность данному решению

Правильность решения можно рассчитать  по экономическими показателями, а для некоторых решений достаточно понимать рациональность и своевременность.

Так как я занимаюсь эффективностью и вовлечённостью сотрудников, то на этом уровне могут быть приняты решения относительно обязательной обратной связи раз месяц внутри команды, еженедельные встречи для отслеживания прогресса, внедрения новых инструментов управления задачами, новые правила коммуникации и прочее. Правильное решение - это не то что должно нравится. Это то, что должно привести к положительным изменениям. Обычно любые нововведения люди не воспринимают хорошо, поэтому тут нужен больше рациональный подход.

НО в большой степени на результативность принятых решений влияет не их «правильность», а именно приверженность этому решению всех участников процесса. И этот элемент часто упускается. Никто не спрашивает обычно на стратегических сессиях: "Кто готов следовать этому решению?", "А кто не готов?"  "Вообще как вам?". И еще реже обсуждают с сотрудниками в общем поле, почему они не соблюдают договоренности, в чем причина? 

Приверженность- это постоянные действия в отношения достижения результата вне зависимости от мотивационной составляющей. Мотивация может снизиться, но именно стремление следовать договоренностям создаст необходимый результат.

На тренингах я даю эту формулу после того, как в реальности на небольшом простом примере участники увидят неработающие решения.

Например, мы договариваемся с командой, что очень важно всем быть вовремя после перерыва, чтобы точно во столько-то надо начать и закончить. Все люди очень взрослые и осознанные. И вот, после перерыва обычно третья часть или половина участников опаздывают и все остальные их ждут. На этом живом небольшой кейсе я предлагаю им обсудить, как так произошло, что решения, принятое единогласно не принесло результата, хотя все понимали важность и почему?

Мы собираем версии. Даже начинаются извинения, что совершенно не требуется, так как мы не в школе и нам важно понять происходящее, ведь все те же процессы могут происходить на других уровнях организационных решений.

Потом я предлагаю тем участникам, которые следовали четко договоренностям поделится, что они чувствуют, когда часть команды «забивает» на договоренности и проговорить это вслух. Как вы можете предположить, та часть людей, которая следует договоренностям, начинает чувствовать раздражение и снижение доверия, потом и им уже не хочется следовать принятому решению и это становится нормой поведения в компании. В итоге падает средняя вовлеченность и общие результаты.

То же самое происходит и в договоренностях о сроках выполнения задач, следованию регламентам, правилам поведения и коммуникации в компании. Добавьте свое...)

Приверженность-это часть бизнес поведения, о котором надо говорить вслух. Рекомендую на стратегических сессии уделить этому время и проверять решения на приверженность и готовность сотрудников следовать договоренностям.

В идеале приверженность договоренностям должна быть частью культуры. Но чтобы об этом можно было говорить честно, надо чтобы сотрудники чувствовать безопасность и доверие внутри коллектива.

Надеюсь вам было полезна эта статья и вы сможете пользоваться этой формулой. Буду рада комментариям.