Как сформировать успешную команду Менеджеров по продажам? Кейс из практики

Чаще всего в своей работе, я получаю запросы на подбор менеджеров по продажам. Как правило, большинство Заказчиков интересуют сотрудники, которые смогут быстро адаптироваться к существующей технологии продаж и принесут компании много новых клиентов.

Однако, когда речь идет о выборе конкретных критериев для оценки кандидатов, и я задаю уточняющие вопросы о том, как измеряется успешность будущего сотрудника, какие качества и навыки являются наиболее значимыми, то получаю неточные ответы или запрос взять сотрудника с опытом работы в сфере бизнеса Заказчика.

Сегодня я приведу реальный кейс, который позволил сформировать успешную команду менеджеров по продажам с помощью онлайн-сервиса Proaction. Возможно такой системный и технологичный подход, вы сможете использовать в своей практике.

Особенности деятельности «Менеджер по продажам» - работа на рынке B2B. Продажа программного обеспечения юридическим лицам. Сложный продукт и большой объем информации, которую нужно усвоить в первые месяцы работы. Многоуровневая система скидок и модель согласования финансовых условий для потенциальных клиентов. Работа в нескольких системах одновременно (облачная CRM система, система 1С, работа с электронными торговыми площадками). Средний срок первой продажи у нового специалиста составляет 1,5 - 2 месяца после трудоустройства. 

Особенности подбора: активность по откликам очень низкая, высокий процент отказа кандидатов от собеседования (конверсия приглашенных на собеседование к пришедшим составляет 3%), работа с кандидатами ведется по методу «холодный прозвон», основной метод подбора – тест Кеттела, интервью с HR-ом и интервью с руководителем. Отказы кандидатов от вакансии после собеседования с руководителем (причины отказа: долго проводите интервью, долго пришлось ждать решения).

Требования Директора по продажам:

1. Принимать решение о кандидате максимально быстро, в течение 1 рабочего дня.
2. Согласны брать сотрудников с минимальным опытом в продажах (от 1 года).
3. Нужно оценить на входе: структуру опыта, IQ, особенности мотивации, ориентацию на результат.
4. Нужно понимать на входе, какой кандидат будет успешен в должности менеджера по продажам. Нужны рекомендации по новым сотрудникам для руководителей групп продаж.
5. Руководитель заранее, до собеседования, должен получать информацию о профиле кандидата.
6. Выводить на итоговое собеседование с руководителя группы продаж только потенциально успешных соискателей.

Цели проекта:

1. Создать набор тестов, которые позволяют выявить потенциально успешных сотрудников на вакансию «Менеджер по продажам».
2. Внедрить дистанционную форму оценки кандидатов с использованием современного онлайн-сервиса.

Задачи проекта:

1. Оценить группу ведущих мотивов, которые стимулируют сотрудника удерживать цель и достигать поставленных результатов.
2. Оценить влияние уровня интеллекта на успешность профессиональной деятельности нового сотрудника.
3. Оценить степень ориентации на результат.
4. Оценить способность кандидатов выполнять несколько процессов одновременно без потери концентрация внимания, без снижения темпа деятельности.
5. Оценить способность кандидатов быстро переключаться с одной задачи на другую без потери качества работы.
6. Определить необходимые минимальные требования (нормативы) для принятия положительного решения о приеме на должность «Менеджер по продажам».
7. Автоматизировать процедуру оценки кандидатов.

Гипотеза для исследования:

Есть объективные критерии, которые отличают успешных продавцов от неуспешных. Наличие существенной разницы у сотрудников с низким результатом в продажах и высоким результатом в продажах по выбранным критериям.

Исходя из характера деятельности менеджеров по продажам, были выбраны следующие критерии:

• Коэффициент интеллекта
• Уровень ориентации на результат
• Уровень помехоустойчивости в ситуации многозадачности
• Ведущая группа мотивов

Задача: Найти значимые различия в уровне выраженности установленных критериев у группы успешных сотрудников и группы сотрудников с низким или средним результатами в продажах. Определить зону значимости по критериям.

Тестирование должны проходить сотрудники дистанционно (так как сотрудники находятся в разных офисах Москвы и Подмосковья). Нужна автоматизированная оценка результатов тестирования, чтобы HR-специалист не тратил время на обработку результатов.

Решение:

На базе сервиса Proaction составлена батарея тестов и организована процедура оценки персонала.  Тестирование проходила группа сотрудников с низким или средним результатом в продажах и группа сотрудников с высоким результатом в продажах.

Все результаты были выражены в процентных показателях. Для оценки значимости различий между двумя группами был выбран t-критерий Стьюдента.

Одним из главных достоинств критерия является широта его применения.  Использование этого

метода распространено во многих областях медицины, биоинженерии, рознично-оптовой торговли, маркетинге и юриспруденции. Благодаря этому критерию можно сравнить показатели двух выборок и понять есть ли значимое различие между ними. 

Итоговый набор тестов в системе Proaction и нормативы

По результатам оценки существующих сотрудников, мы получили существенную разницу между группами. Это позволило нам сформировать итоговую батарею тестов и определить нормативы для подбора.

 Автоматизация процедуры оценки кандидатов на базе онлайн-сервиса Proaction:

Итоговая процедура подбора менеджеров по продажам была также изменена. Подготовлена батарея тестов, автоматизированы шаблоны отправки писем кандидатам (приглашение на тестирование, благодарность кандидату, напоминание о тестировании, приглашение на собеседование). Результаты оценки по выбранному кандидату сразу подгружаются в ATS систему компании, и руководитель получает уведомление о назначенном собеседовании. Перейдя по ссылке может сразу оценить опыт кандидата и его профиль с рекомендациями от HR-специалиста. Работа выполняется дистанционно.

Схема процесса:

 Результаты проекта:

1. Созданный набор тестов позволяет выбирать лучших кандидатов на должность «Менеджер по продажам» по объективным критериям.
2. Трудозатраты на проведение оценки кандидатов снижены на 35%.
3. Конверсия приглашенных на собеседование к пришедшим выросла до 9,84% (цели по конверсии устроили Заказчика, так как необходимы были качественные кандидаты)
4. Время проведения очного интервью с руководителем группы продаж сокращено на 50%. 
5. Количество сотрудников, совершающих продажу в первый месяц работы увеличилось на 15%.