Есть ли жизнь после тренинга, или о том, как бизнес-тренер может продлить эффект от обучения

На прошлой неделе у меня приняли документ «Стандарты продаж», руководитель выразил благодарность, я тоже искренне порадовалась за компанию, ведь она бережно относится к своим знаниям, доросла, значит. Этот документ родился из длительного проекта корпоративного обучения менеджеров отдела продаж. Далее мои размышления о роли тренера в эффективности организации будут интересны тем, кто обучает и руководит сотрудниками Front-Office, тем, кто обслуживает клиентов, кто напрямую влияет на имидж компании на рынке и приносит прибыль, продавая товар и услуги.

А в конце статьи привожу структуру отчетных документов по итогам обучения сотрудников. Эта информация будет полезной бизнес-тренерам.

Результат достигают люди. Поэтому обучение людей в организациях – такая же необходимая задача как их найм и удержание. Это понимают уже даже самые закостенелые скептики-руководители. Но вот беда, не все обучение приносит реальную пользу, читай прибыль. Причин этому может быть несколько. Я не буду касаться непрофессионализма ведущего, так как этот фактор определяющий. А вот если тренер грамотно делает свою работу, готовит и ведет тренинг профессионально, то результат точно снизят неграмотная организация обучения (Например, обучение линейного персонала решили провести после работы, когда сотрудники уже устали, у них есть дела личные, есть беспокойство по поводу позднего возвращения домой. Или когда обучение валится на голову сотрудников стихийным градом (а отказаться нельзя – руководство так решило, а мы люди маленькие), и они уже пресытились бессистемным обучением. Или когда обучение используют как наказание и открыто заявляют об этом или для очистки коллектива от неугодных сотрудников (такое тоже встречается!)). Даже если тренер – супер профессионал, и процесс обучения организован правильно, проведен посттренинг и организован экзамен на проверку знаний и умений сотрудников, то польза от обучения, конечно же, будет, но недолго – в самых лучших случаях она как утренний туман рассеивается к концу второго месяца. Почему? В компании всегда действуют две разнонаправленные силы – сохранение и изменение. Сохранение придает некую стабильность системе, без этого организация просто не выживет, развалится на элементы. А сила изменений помогает встроиться в нестабильный мир и меняющиеся условия внешней среды. Без этого организация нежизнеспособна.

Хорошее обучение решает эти две задачи – сохраняет наработанные технологии, передавая их новым сотрудникам, и привносит новое, помогая сотрудникам лучше решать свои задачи (быстрее и результативнее). Именно стремление системы к сохранению, инерционные силы, возвращают людей к привычным для них паттернам поведения, заменяя известными действиями, только что усвоенные и лучшие.

Руководитель наблюдает закономерную картину - новые и грамотные фразы постепенно, но неизбежно уступают место привычным словам, рьяно подвергавшихся критике самими же участниками на тренинге. Все! Силы инерции сделали свое дело – вернули систему после небольшого возмущения в привычное для нее состояние. А руководитель в недоумении: «Как же так?» А хороший руководитель спросит: «Что делать?»

Для себя я нашла решение – важно не просто учить людей, а помогать организации накапливать информацию, повышать ее интеллектуальный потенциал. Роль тренера в этом очень важна. В информационных технологиях принято 4 шага работы с информацией. Уж кто-кто, а эти ребята знают свое дело, у них все четко! Сбор информации - Обработка информации - Хранение информации – Распространение информации. Возьмем эту технологию на вооружение:

1. Сбор информации происходит до тренинга (тренер наблюдает за работой будущих участников тренинга, выявляет те действия, которые приводят к результату, фиксирует неудачные действи). Например, хаотичный рассказ продавца о мебели (по принципы «что вижу, о том и пою») закономерно приводит к словам покупателя: «Спасибо, я еще посмотрю». А небольшая, структурированная презентация с раскрытием выгод и эффектом от использования, разжигает интерес у покупателя и помогает продать товар. Далее сбор информации продолжается на тренинге, где фиксируются негласные правила работы, хорошие ходы и многоходовки участников по решению рабочей задачи, разные фишки и фишечки. Вот уже где тренер встречается с мудростью компании! Важно дать ход этому процессу, а не задавить этот поток своей экспертизой! Часто полезнее выслушать, разговорить аудиторию, а не «учить» как правильно!

2. Обработка информации происходит после тренинга, посттренинга и экзамена, если такой проводился. Важной компетенцией тренера является умение работать с информацией – переводить с русского на русский, обобщать, делать непонятное понятным, а сложное простым. В итоге этой работы может родиться труд, который поможет компании материализовать интеллектуальные усилия и насладиться своим трудом на тренинге. В итоге у руководителя появится «Стандарты продаж». К разработке Стандартов работы тренеру необходимо привлечь рабочую группу из заинтересованных и продвинутых сотрудников и руководителей, организовать ее работу. Тогда этот документ будет живым, настоящим, востребованным в работе.

3. Хранение информации. Этот вопрос решает руководитель сам. Где ему удобно хранить эту ценность на общем диске или в шкафу, в распечатанном виде. Будет эта вещь легко доступна сотрудникам, или необходимо будет получить разрешение от руководителя на ее использование. У каждого монастыря свой устав. Тренер тут тоже может быть полезен, озвучивая свое видение лучшего для общего дела варианта.

4. Распространение информации. Этот шаг разделяют и руководитель, и тренер. Руководитель использует Стандарты для введения нового сотрудника в работу, для ежедневного контроля качества работы сотрудников, для их обучения на рабочем месте, для проработки сложных ситуаций с клиентами, для напоминания о грамотной работе, для закрепления произошедших изменений в работе сотрудника. А тренер использует техники для проведения обучения в тренинговом формате. Создает конкретные рекомендации для обучения сотрудников на рабочем месте. А еще важно своевременно обновлять техники, чтобы они не обесценились и не закостенели со временем и не потеряли свою актуальность. А то представьте, у сотрудников уже оскомина от одного и того же, произносимого тренером или руководителем на протяжении нескольких лет.

Я как внешний тренер собираю информацию на тренинге и передаю ее руководителю-заказчику. Я уже не мыслю иначе. Не хочу, чтобы моя работа и энергия «уходили в песок». Путь это будет просто отчет, где обобщены и структурированы все идеи и наработки участников (если другого не надо). И тот, кто придет после меня, уже будет знать, что было проведено, когда, с каким результатом, что еще надо сделать. Или создаем вместе с участниками «Памятку эффективной работы», которая потом поддерживает сотрудников в работе.

Или более глобальная работа – бережно собранные и упакованные знания в рабочий документ «Стандарты работы», когда у самих сотрудников и руководителя нет времени и умений собрать всю информацию в один документ. И это нормально, пусть каждый занимается своим делом – сотрудники обеспечивают приток денег в компанию, руководитель помогает им это сделать хорошо и вовремя, а тренер, помогает компании сохранять ее знания и умения. Важно понимать, что «Стандарты» это не высеченный в камне монумент – это живой инструмент ведения бизнеса, который, как хороший гардероб, важно поддерживать и своевременно обновлять, чтобы оставаться в тренде эффективной работы и быть ярким примером для наших клиентов и партнеров!

Вам, коллеги, для примера, а кому-то для ориентира (иногда меня спрашивают тренеры: «А что стоит написать в отчете?», «А что в памятке?») даю примерную структуру этих документов:

I. Отчет по итогам бизнес-тренинга:

1. Тема тренинга

2. Дата тренинга

3. Цель тренинга

4. Задачи тренинга

5. Участники тренинга

6. Результаты тренинга (по дням).

Здесь целесообразно отразить ожидания участников тренинга от обучения, разместить фотографии схем, рисунков, описать техники, инструменты, изученные или созданные участниками на тренинга, найденные решения, выводы, выявленные преграды к хорошей работе, готовые рабочие формулировки.

7. Информация о группе (открытость/закрытость, любознательность/пассивность, сплоченность/разобщенность, включенность/демотивация, отношение к компании, к работе и пр.)

8. Рекомендации по дальнейшему обучению сотрудников.

9. Рекомендации по решению выявленных проблем. 

II. Памятка для менеджера по работе с клиентами:

1. Результат работы менеджера (Очень важный пункт! Очень редко менеджер отдела продаж четко называет результат своей деятельности)

2. Этапы работы менеджера (от первого контакта, например, на выставке, до заключения сделки и дальнейшего сопровождения клиента)

3. Этапы продаж и ключевые задачи каждого этапа (результаты)

4. Действия при первом телефонном контакте:

4.1. Этапы телефонного разговора

4.2. Цель каждого этапа

4.3. Примеры фраз на каждом этапе и ответов на типовые вопросы:

4.3.1. Разговор не с ЛПР (лицом, принимающим решение)

4.3.2. Разговор с ЛПР (лицом, принимающим решение)

4.4. Примеры ответов на вопросы клиента:

                4.4.1. ЛПР.

                4.4.5. Не ЛПР.

4.5. Примеры фраз: причина звона, уникальное торговое предложение.

4.6. Примеры вопросов:

4.6.1. Для прояснения потребностей клиента

                4.6.2. Для формирования потребностей

4.7. Примеры фраз – ответов на типовые возражения клиентов.

4.8. Примеры фраз по итогам высланного коммерческого предложения.

4.9. Примеры фраз – ответов на типовые возражения ЛПР по коммерческому предложению.

5.0. Типичные ошибки и недопустимые фразы при первом телефонном контакте.