Эко системные микро сообщества - новый формат управления. самоорганизации и децентрализации управления

Решил опубликовать статью по итогу дискуссии: какие обучающие программы сегодня имеет смысл предлагать топ-менеджменту в рубрике вопрос-ответ.

У нас наблюдалась симфония мнений в формате фуги Баха. Откровенно говоря, ничего предосудительного в симфонии мнений нет, но постановка вопроса, предположу, требовала перефраз: с "чему обучать топ менеджеров" на "чему новому обучать..". Как обычно одно слово меняет целеполагание.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

С моей точки зрения данная тема имеет фундаментальную ценность. Она, по сути, является тизером к более серьёзному знакомству с вопросом "эко системные микро-сообщества" и обращению стяжателей нового к научной литературе и исследованиям, которые стали появляться в мире последние 4-5 лет.

Идёт Четвёртая промышленная революция! А что с 3-ей? - она в процессе формулирования академических норм и до формирования среды императивов.

К сожалению, мы часто используем меню обучения "догоняющего" типа с убеждением, что лучше оливье ничего нет для новогоднего стола. Но если для новогоднего стола (традиция ценна повторяемостью) это нормально, то для опережающего развития фиксация на устойчивой норме это путь к катастрофе. Интернет вещей (3-я промышленная революция) уже стал нормой и развивается по экстенсивному сценарию. Появились признанные инновации в менеджменте. И представьте себе, эти инновации уже включены в курсы MBA, ExMBA, PhD во всех значимых бизнес-школах управления, в том числе, и в лучших российских университетах (например, РАНХиГС, бизнес-школа Сколково).

У одной успешной компании, но, в то же время, не хватающей звёзд с неба компании из КНР (которая конкурировала с похожими компаниями внутри страны и делала первые шаги на международном рынке) сменилось руководство, её возглавил новый CEO. И вдруг (конечно же не вдруг, а по вполне понятной причине сегодня) из относительно ординарной компании, работающий на очень конкурентных рынках, появилась новая звезда. Господин Чжан Жуйминь, CEO Haier, вывел компанию на вершину крупнейших производителей бытовой техники в мире.

Легенда говорит (представляете, уже есть легенда!), что он дал распоряжение рабочим ломами и топорами (аллегория бесповоротного разрушения) публично разбить партию бракованных товаров (холодильников, стиральных машин и прочее). Таким экстравагантным способом руководитель декларировал начало изменений. Было провозглашено: по-старому работать компания больше не будет, если хочет выжить.

Ну и что? Вы скажите, что таких "сумасбродов", ищущих в эпатажных шагах популярности всегда было много. Согласен! Но…

Так начались управленческие шаги нового руководителя по революционным изменениям в компании.

Если выразить мысль сухо и не эмоционально. А именно так и действовал новый CEO, то проведена организационная перестройка компании с упором на естественный (тогда не всем так казалось) вектор силы самоорганизации при децентрализации управления, которую удалось внедрить в компании.

Общая стратегия развития Haier была нацелена на создание инфраструктуры интернета вещей, в том числе, систем «умный дом». Руководитель противопоставил ценность конкретных товаров (холодильники, печи и т. д.) ценности сценариев их использования потребителем и комплексным решениям по их экосистемам, которые появятся на основе их развития. Было подчёркнуто, что развитие конкретного оконечного продукта (гаджета) отойдёт на второй план фокуса управления головной компании.

Уже тогда владельцы дорогих электромобилей, в том числе, и в разговоре с друзьями, стали называть его гаджетом, а не автомобилем и рассуждать о скором времени, когда их автомобили-гаджеты будут общаться между собой. Категория вещей «гаджет» существенно расширила свою вселенную.

Иными словами, только через конкурентные продуктовые решения в области создания экосистем можно добиться лидерства на рынке. На это была сделана ставка. А оконечные продукты-гаджеты (микроволновые печи, холодильники, стиральные машины и прочее) становятся расходным материалом комплексного продукта «умный дом». Гаджеты должны на конкурентной основе производиться внутри компании или даже в коллаборации с другими компаниями за периметром вертикального управления материнской компании как стартапы.

Но как этого добиться? Какие управленческие решения и какие инструменты можно применить?

Что конкретно предпринял CEO, чтобы обратить внимание компании на создание таких решений?

Чтобы переориентировать свой бизнес на создание таких решений, Haier начала последовательно избавляться от бюрократии (шаг - 1).

Не без усилий сократили бюрократию прежде всего в процессах контроля, администрирования и внутренних инвестициях в оконечные устройства.

Просто представьте! Компания сократила 12 тысяч менеджеров среднего звена, а в HR-департаменте головной компании сотрудников стало в 78 раз меньше!

Новая организационная модель стала состоять из тысячи микропредприятий, с очень гибкими процедурами принятия управленческих решений, которые формируются самостоятельно (шаг - 2), чтобы создать свой конкурентный оконечный продукт.

Микропредприятия (например, в Haier их около четырёх тысяч) объединяются в «экосистемные микро сообщества» (их около 300).

Модель такого управления одновременно появляется и в США (здесь и далее, я ухожу от привязки к Haier и к господину Чжан Жуйминь).

Речь не о переименовании подразделений на новый лад. Головная компания как бизнес-инкубатор поддерживает стартапы в формате своих микропредприятий. Возникают тысячи стартапов (которые рождаются и умирают как им и положено). Поддержка инкубатора существенно увеличивает шансы на выживаемость стартапа за счёт разумных и своевременных инвестиций, а также экспертизы материнской компании. Четыре микро сообщества уже достигли первых своих вершин и торгуются на бирже.

Сотрудники (микро сообщества), а правильнее сказать младшие партнёры, могут привлекать внешних инвесторов, а доля головной компании в капитале эко системного микро сообщества может снизиться до 50% и менее.

Работает жёсткое рыночное правило. Если стартап не в состоянии привлекать конкурентных людей и создавать конкурентный оконечный продукт (гаджет), то его расформировывают.

В такой среде постоянно возникают новые стартапы, а материнская компания смогла окончательно сосредоточиться на выполнении роли инкубатора и центра экспертизы (шаг - 3).

Какой был получен результат? Вернёмся к Haier.

Бренд получил глобальную узнаваемость и сейчас мы уже не будем удивляться, увидев логотип Haier на главных рекламных площадях Лиги чемпионов или чемпионате мира по хоккею, а также на площадях более дорогих ивентов. Но и в учебниках, и в пособиях ведущих бизнес-школ по всему миру красуются новые чемпионы, сумевшие изменить бизнес ландшафт мира. Что на мой вкус является более значимым результатом с большой терминальной стоимостью.

Благодаря новой организационной модели сокращается срок разработки решений и внедрения инноваций с нескольких лет до нескольких месяцев. Компания четко фокусируется на потребностях клиентов, а очень высококвалифицированный, но сконцентрировавший в себе всю полноту полномочий за управленческое решение департамент маркетинга (так было раньше), не сможет больше принять стратегически ошибочное решение.  Этого департамента просто нет в прежнем качестве.

Разные группы сотрудников тесно работают вместе. Но при этом сотрудники стали автономнее и могут быстрее принимать решения.

Главная же фишка состоит в том, такая децентрализованная и самоорганизующуюся структура кардинально меняет формат взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами, особенно держателями доли капитала - акционерами. Быть в роли даже управляющего акционера становиться проще, уменьшаются риски и геометрически снижается количество управленческих решений, требующих участия акционера. Возврат на капитал и опционы дальнейшего роста вырастают непропорционально прежним ожиданиям.

Сегодня эту формулу управления (стандарт окончательно пока не сформирован) внедряют (начиная как правило с небольшой части компании) многие лидеры рынка от США, Индии и Китая до старой Европы и первые ласточки вот-вот появятся у нас. Если быть до конца честным перед аудиторией, то уже есть российские компании, прошедшие нулевой цикл принятия решения о проведении такой реорганизации. Хотя, правда, только локально, на части своего бизнеса.

Однако, мы знаем, что будущее придёт очень быстро! И управленцы, которые будут разбираться в децентрализованной системе управления опять окажутся на «Клондайке».