Что такое делегирование?

Среди заказов в HRTime на тренинги для руководителей часто упоминается делегирование. Иногда – это и есть формулировка запроса: «Научите наших менеджеров делегировать!». И тренеров, предлагающих эту услугу, достаточно много. Разберёмся: что это такое, почему в нём так нуждаются, и как можно научиться делегированию.

«Руководить – значит не мешать хорошим людям работать.»
Сергей Петрович Капица

Что это такое?

Пример, понятный каждому. Хозяйка посылает мужа в магазин за продуктами. Она может дать ему список и сказать: «Если что – звони!». В любом супермаркете можно встретить мужчин, бродящих по залу с тележкой и телефоном. А может просто попросить купить что-нибудь к ужину. Вот это и есть делегирование. В деловых практиках оно ничем не отличается от этого примера.

Почему хозяйка редко делегирует мужу покупки? Потому, что знает, что он купит не то. Проще самой сходить.

Есть известный цикл управления Дёминга:

• постановка задач (что делаем);
• планирование (кто и когда делает);
• контроль (мониторим исполнение);
• коррекция (что идёт не так, и как это исправить).

Руководитель может взять на себя все эти функции: озадачивать, планировать, контролировать и корректировать. А где здесь делегирование? Его нет, потому такой способ управления называют ручным. Его часто критикуют, и зря, потому что нередко он оптимален.

А вот полное делегирование: руководитель обозначает подчинённому, какой результат необходим. Всё остальное предоставляет ему: решай сам, что, когда и как делать. Главное, чтобы ужин состоялся и всем понравился.

Между ручным управлением и полным делегированием есть много промежуточных ступеней. Снизу вверх:

• коррекция: «Делай, а если будут проблемы – доложишь, вместе порешаем»;
• контроль: «Делай и докладывай периодически, что получилось»;
• планирование: «Расскажи, что собираешься делать, если я одобрю – приступай!».

Искусство делегирования как раз в том, чтобы правильно выбрать, для каких задач и для кого из подчинённых выбрать подходящий уровень. Когда необходимо управлять вручную, а когда – доверять и не мешать хорошим людям работать.

Не боги горшки обжигают! И начальником никто не рождается. Есть приёмы делегирования, которыми и можно овладеть на тренингах.

В чём проблема?

Лучшее определение менеджмента: работа чужими руками.

Это значит, что руководитель, должен не делать сам, а сделать так, чтобы делали другие. Иногда говорят: заставить других работать. Смотря, где и как. Руководитель-администратор действительно может заставлять подчинённых работать. А руководитель-лидер устраивает так, что люди сами работают, причём с отдачей и даже удовольствием. Делегировать приходится и тому, и другому.

Во многих книгах по менеджменту отмечают, что руководители, говоря обобщённо, не любят и даже опасаются делегировать. Почему, ведь в этом, по идее, их работа и состоит? На самом деле всё сложнее. Очень многие хорошие специалисты в роли руководителей действуют по принципу: «Мне проще сделать самому, чем заставить других».

Делегирование упирается в три самых, наверное, сложных психологических темы: доверие, риск и ответственность.

Делегирование – это и есть доверие. Делегировать можно много чего: планирование и организацию работы, самоконтроль, принятие решений, полномочия, ресурсы и даже управление другими людьми. Однако, всегда остаётся риск, что что-то получится не так.

Потому что ответственность делегировать нельзя. Если ты делегировал дело подчинённому, ответственность всё равно на тебе. И вряд ли руководитель, объясняющий неудачи ошибками подчинённых, надолго останется на посту. Его всё равно спросят: а ты-то куда смотрел?

Поэтому очень многие руководители, боясь делегировать, работают за своих подчинённых. В нашем примере хозяйка, отправившая мужчину в магазин, действительно руководит вручную, хоть и по телефону. А не проще было бы самой прогуляться? Многие женщины так и делают.

Подчинённым, кстати, нередко бывает удобен руководитель, боящийся делегирования. Им так комфортнее, ведь всё решают за них! А люди, которым не по нраву, когда им не доверяют и водят за ручку, просто покидают такие коллективы.

Работники, избалованные сверх-ответственностью собственного начальника, переходят на следующую стадию деградации: начинают «делегировать» наверх собственные обязанности. Например, не слишком заморачиваться качеством работы: всё равно Шеф проверит и наверняка что-то найдёт, так чего напрягаться! Ну, и что, что заругает, не привыкать. В таких полностью разложившихся коллективах слишком старательные и ответственные не приветствуются: тебе что, больше всех надо?

Кстати, руководители, бывает, недолюбливают слишком самостоятельных работников. А вдруг подсидят!

Зачем это нужно?

Руководителю, отвечающему за всё, стоит задуматься прежде всего о собственном психическом, физическом, да и семейном благополучии. Если держать на ручном управлении коллектив в 10-15 человек (а для топа – ещё хуже – 10-15 подразделений), приходится работать в режиме 24х7. Такие менеджеры и в отпуск годами не ходят, а если случается, то отдых превращается в ад: тело на морском берегу, а душа на работе. Да и телефон всегда под рукой и не простаивает.

Ручное управление – самый простой и надёжный способ, но зато и самый трудоёмкий для руководителя. Оно действительно необходимо, если:

• задача очень ответственная, с высокой ценой и риском неудачи;
• работа новая и непонятная (так часто бывает в реализации проектов);
• не хватает отлаженных инструментов планирования и контроля;
• не хватает работников, квалификации и добросовестности, которым можно довериться;
• у самого руководителя недостаточно опыта.

А если у вас надёжные работники, задачи штатные, а проблемы маловероятны, и люди сами умеют их решать? Тогда ручное управление превращается в бесконечное дёргание, отвлекающее самого руководителя по пустякам, нервирующее и мешающее подчинённым работать.

Помимо тактических функций – повышение эффективности работы и освобождение руководителя от выполнения работы за подчинённых, у делегирования есть и стратегическая роль: образование команды, развитие и работников, и самого руководителя.

Командообразование чаще всего вспоминают в связи с «верёвочными» тренингами. Это хорошее развлечение, но настоящая команда, как группа умелых, сплочённых и доверяющих друг другу людей, складывается только в настоящей работе. Там, где руководитель постоянно использует делегирование как инструмент управления, сами собой складываются отношения друг к другу и к работе. Дело это долгое, за один раз не получится: «кремлёвских таблеток» не существует. Здоровьем команды, как и собственным здоровьем, надо заниматься постоянно, каждый день.

И тогда возникает новое качество: развивающее управление.

Умная и опытная хозяйка не станет объяснять благоверному, что такое хлеб и молоко: сам знает. Зато не станет возмущаться, что лук вялый, а яйца не первой свежести. Вместо этого поделится секретом: не бери то, что на тебя смотрит! Мерчандайзеры выкладывают залежалый товар поближе. Лучше поройся в глубине полки.

В следующий раз можно не объяснять, а доверить.

Методика делегирования.

У кого-то привычка делегирования складывается сама собой с жизненным опытом. Не только в работе, но и в семейной жизни и воспитании детей. Такие люди по характеру самостоятельны и ответственны, но равно ценят эти же качества у других. У кого-то наоборот: личная ответственность, к сожалению, приводит к недоверию окружающим.

Научиться делегированию даже тем, кто изначально не обладает нужными способностями, не так сложно. Надо овладеть инструментами делегирования и упорно, каждодневно тренировать их в практической работе.

Методика делегирования строится в шесть последовательных шагов. Сначала – в голове и на бумаге:

1. Начнём с себя.
   От каких дел, задач, постоянно решаемых на работе, я хотел бы избавиться, передать другим? Важно: какой ресурс времени и сил я получу за счёт этого? Надо написать список из 5-7 таких дел/задач.
2. Теперь – про моих работников.
   Кому из них какие задачи можно было бы передать? Составим табличку: по вертикали – задачи, по горизонтали – подчинённые.
3. Что и как передать?
   Для каждой заполненной клеточки таблицы определим, что передавать, включая полномочия и уровень контроля.
4. Возвращаемся к работникам.
   Люди, которым я собираюсь делегировать, готовы к этому? Захотят ли? Смогут ли? Имеют ли ресурсы, время и желание для выполнения этой работы? А если нет, какую поддержку с моей стороны им надо предоставить?
5. План делегирования.
   В каком порядке проводить делегирование, то есть, передавать людям задачи? Работы немало: 5-7 задач и столько же работников. У каждого – свои личные особенности. Кто-то с радостью возьмётся, кто-то будет думать, кто-то может и отказаться. Не могу, не умею, некогда, вообще не моя работа.
6. А теперь – вперёд!
   Делегирование – это переговоры и заключение определённого соглашения с каждым из ваших подчинённых. Главное дальше – соблюдать договорённости. Иначе доверие разрушится.

Всё это неплохо выглядит на бумаге, а в жизни, как известно, никогда ничего не идёт по плану. Но надо же с чего-то начинать?

И лучше всего — с хорошего тренинга, где можно освоить эти приёмы на практике, и поделиться опытом с коллегами.