Что нужно знать до тренинга бизнес-тренеру, который будет его вести

На протяжении нескольких лет я взаимодействовала с разными заказчиками, как по масштабу, так и по направлению деятельности. У меня сформировался своеобразный чек-лист, который помогает понять запрос не только мне. но и тому, кто этот запрос инициирует. 

Я постаралась собрать в этой статье некоторые вопросы, которые считаю основными, без которых, как мне кажется, подготовка к любому обучению просто не может быть эффективной. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Любое качественное  мероприятие оставляет след лёгкости, практически невесомости. Но этой кажущейся лёгкостью  стоит огромная работа по подготовке. Любая неучтенная мелочь может стать причиной провала. Уверена, вы слышали фразу, что к тренингу, который длится 2 дня, нужно готовиться пару недель. Если у вас выступление на 1 день - 3 недели. А если у вас всего 2 часа, то готовиться нужно больше месяца. 

Отчасти я с этим согласна, ведь, чем меньше времени у нас есть, тем более взвешенными должны быть примеры, задания для участников и слова.

Итак, перед вами стоит задача "провести тренинг" или найти исполнителя для него. Как искать бизнес-тренера, я недавно писала. Теперь поговорим о том, какую информацию вам нужно будет предоставить (если вы заказчик) или выяснить (если вы исполнитель).

Я в своей практике использую три блока вопросов, которые мне помогают разобраться с подготовкой. Конечно, это не жёсткий список, он постоянно пополняется, меняется, растет или сужается. Итак, какие это три блока:

1. О теме / задаче / конечном результате
2. О людях / опыте / отношениях между собой / отношении к задаче
3. Бизнес-процесс, в котором "вшита" нужная нам задача.

• Что вы хотите, чтобы ваши сотрудники или вы сами умели делать в конце тренинга? 
• Как вы поймете, что научились это делать? 
• Как это выполняется сейчас? 
• Как вы на данный момент измеряете результат? По каким критериям? Как будете измерять в последствии?
• С чем связаны изменения? Какие процессы или события повлияли на изменения? 
• Что произойдет, если сотрудники не научатся это делать по-другому? 
• Что не произойдет, если оставить все, как есть? 
• А что изменится, когда коммуникация будет выстроена по-новому? 
• От кого информация приходит именно этим сотрудникам? 
• В каком виде (устно / письменно / в чате ватсап / ...)? 
• Как информация трансформируете и должна ли она как-то меняться? 
• Куда, как, в какие сроки информация уходит дальше? 
• В чем основные сложности у персонала? А что получается хорошо? 
• Как, когда, с кем, при каких обстоятельствах хорошо / плохо? 
• Какие рациональные, измеримые последствия вы наблюдаете сейчас, когда коммуникация выстроена именно так? А какие последствия хотите наблюдать? И от каких последствий хотите избавиться? Минимизировать?
• Какие у вас есть ресурсы для изменений?
• Кто придет на тренинг? Пол, возраст, должностные отношения, личные отношения.
• Кто с кем состоит в коалициях?
• Как давно сотрудники работают в компании? А именно в этом составе? Насколько хорошо знакомы между собой?
• Как они относятся к выстроенной на данный момент коммуникации?
• Что хотят изменить и почему? Как они относятся к тому, что вы их будете учить? А как обстоят дела с обучением вообще?
• Привыкли / для них это новое?
• Чему и в каких форматах они обучаются?
• Есть ли скрытые лидеры/ любимчики ?

Всю эту кипу вопросов сразу задавать не стоит. Есть несколько форматов предтренинговой диагностики, которыми стоит пользоваться. 

1. Индивидуальные или групповые интервью. Желательно с тем, кто будет на тренинге дальше. Это позволит узнать информацию про сотрудников и их работу (бизнес-процессы) "из первых уст", без передачи и поломки информации через «третьих лиц» информации.
2.  Тестирования - они помогают разобраться с тем, что персонал уже знает по нужной нам теме.
3. Опросы - зависит от того, что вы хотите получить. Можно спрашивать про ожидания от тренинга / про сложности в работе / про то, что хорошо получается... Только задавайте правильные вопросы, которые позволят максимально четко представить картину
4. Наблюдение за процессом. Готовите чек-лист или опросник и садитесь рядом с тем, кто выполняет нужный вам процесс. Смотрите, фиксируете, а потом задаёте вопросы: что делал/ как / зачем/ риски...
5. Тайный покупатель. Этот процесс хорош, когда вам нужно получить объективную оценку. Дело в том, что когда рядом с сотрудников сидит кто-то несколько часов, то картина будет смазанной: человек может бояться, стесняться, сомневаться, делать лишние движения, не делать того, что делает обычно.

А в процедуре "Тайный покупатель" вы увидите то, что максимально приближено к реальности. Что-то действительно получается здорово, на что-то в процессах или словах можно указать на тренинге. А, вполне вероятно, вы увидите что-то, что стоит гораздо большего внимания, чем вам ранее указывал руководитель.

Эти методы и вопросы хорошо в тех ситуациях, когда речь идет о небольших изменениях, касающихся конкретного функционала. 

Но в тех ситуациях, когда меняется бизнес-процесс или сопротивление изменениям сильное со стороны коллектива, или, что тоже встречается, в один тренинг хотят включить сразу 10 тем по 15 минут, но чтобы все и работать захотели, и денег приносили больше, и не уходили из компании, и не ругались больше. В таких ситуациях я  рекомендую начинать с фасилитационной сессии  с руководящим составом, чтобы выявить корневые причины этих пожеланий и расставить приоритеты.

А теперь чуть подробнее: зачем все это знать, если, например,  "просто нужен тренинг по коммуникациям"? 

В зависимости от того, кто инициатор, в чем причина конфликта и как он протекает, решения могут быть совершенно разными.

Если, к примеру, в компанию только недавно пришел новый сотрудник и сразу пытается решать задачи «по-старинке», а «тут так не принято», то нужно сначала сотрудника ввести в курс дела, выстроить процесс его адаптации. Или попрощаться с ним (что тоже возможно). А если дело в новых правилах, к которым люди еще не привыкли. То и здесь тренинг не первая помощь. Сначала помогите людям разобраться с нововведениями, проработайте этапы внедрения изменений.