Сейчас понятно, что текущие изменения кардинально влияют на все сферы бизнеса. В части компаний происходит сокращение штата, либо стагнация всех процессов. Где-то изменения на уровне коммуникаций и эффективности производительности труда. Как HR подразделение влияет на корректировку внутренних процессов? На что обратить внимание и где «подстелить соломки», попробуем разобраться.
Первое, в чем попробуем разобраться. Где ответственность руководителей направлений, а за какие процессы отвечает HR подразделение?
На мой взгляд, основная задача руководителей – это
- проговаривать изменения в коммуникациях у персонала, которые негативно отражаются на работу в подразделение при взаимодействии с HR;
- если есть сбои в текущей работе, обусловленные нестабильной ситуацией, инициировать обсуждение совместно с HR;
- мониторить производительность труда, как внутри компании в сопоставление с предыдущими периодами, так и в целом по рынку;
- использовать навыки коучинга в работе с персоналом.
Здесь часто бывают сбои, нет договоренностей, как руководители доводят информацию, как принимаются дальнейшие решения. А ведь без данных от руководителей, часто HR службе приходиться просто додумывать происходящее и практически гадать на метафорических картах.
Ответственность HR.
Первое – если еще не определен формат общения и взаимодействия HR и руководителей подразделений с учетом уровня в иерархии компании – закрыть данный вопрос. Прописать/проговорить/закрепить методологию и сроки.
Второе – это ценности, HR бренд компании. Насколько они сформированы в организации, возможно ли их взять за основу для усиления взаимодействия внутри подразделений, формирования общего позитивного настроения, целей на ближайшее время. Ценности влияют на формат коммуникации внутри - как общаются, что поддерживает, для чего работают и какую пользу несут. Сейчас это особенно важно для персонала.
На основе бренда и ценностей компании, возможно миссии, если она прописана, разработать инструменты для взаимодействия с сотрудниками.
Третье – уверенность, стабильность - в цифре, точно знать, какие изменения ожидать в оплате труда, как кризис повлияет на доходность. Транслировать ближайшую перспективу компании.
Четвертое. Я писала выше, про навыки коучинга у руководителей. Если данного формата в компании нет, возможно использовать инструменты командного коучинга внутренними ресурсами HR подразделения или привлекая профильного специалиста.
Пятое – транслировать спокойствие и уверенность. Поддерживать свое ресурсное состояние.
Я рекомендую разработать план на ближайшую перспективу.
Написанное в статье – в помощь для формирования задач:
- что мы делаем в марте? В апреле? - закрепить ответственность руководителей, HR подразделения. - оценить, как часто мы проводим срез, по каким показателям, какие действия предпринимаем в случае изменений?
И главная мысль – не молчать. Формировать открытые доверительные отношения!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение