Что должно случиться, чтобы компании занялись профилактикой выгорания?

О выгорании сегодня говорят практически на каждой HR-конференции. Но между признанием проблемы и реальной профилактикой по-прежнему лежит пропасть.

Почему компании начинают действовать только тогда, когда сильный сотрудник уже говорит: «Я больше не могу», теряет работоспособность или приносит заявление об увольнении?

Что мешает обратить внимание на состояние команды раньше — недостаток времени, бюджета, доверия к инструментам или убеждение, что с нашими сотрудниками такого не произойдёт?

Размышляю об этом в новой статье.

В 2000-е годы молодой учёный Н. Е. Водопьянова привезла с психологической конференции в Швеции в Россию новый термин — «перегорание».

Тогда над этой темой смеялись, шутили и называли её несерьёзной. Какое ещё перегорание? Человек же не лампочка. Устал — отдохни. Не справляешься — соберись. Работа не нравится — найди другую.

Прошло 26 лет.

В 2025 году «выгорание» называют одним из самых популярных слов в поисковых запросах россиян. О нём говорят на конференциях, пишут в СМИ, снимают видео. Руководители обсуждают стрессоустойчивость, жизнестойкость, психологическую безопасность и wellbeing сотрудников.

Получается, явление наконец признали.

«Любая истина, прежде чем завоевать признание, проходит три стадии. На первой стадии её высмеивают. На второй стадии её отвергают. На третьей стадии она воспринимается как нечто само собой разумеющееся».

Кажется, с выгоранием мы дошли до третьей стадии. Теперь все знают, что оно существует.

Но между «знать о выгорании» и «заниматься его профилактикой» по-прежнему лежит пропасть.

Будучи ученицей и последовательницей Наталии Евгеньевны, а также её подельницей в разных проектах, я никак не могу понять: что не так с HRD или что не так с игро-тренингом «Саламандра»?

Смотрите сами.

Выгорание — одна из самых обсуждаемых проблем работающих людей.

На всех конференциях, посвящённых качествам современного лидера, говорят про стрессоустойчивость, жизнестойкость и способность сохранять работоспособность в условиях неопределённости.

Компании теряют сотрудников, сталкиваются со снижением вовлечённости, ростом раздражительности, конфликтами, ошибками и текучестью.

При этом существует научно обоснованный инструмент, который помогает не просто поговорить о выгорании, а оценить состояние, увидеть факторы риска и составить индивидуальный план восстановления оптимального рабочего состояния.

Казалось бы, всё совпало: проблема есть, потребность есть, инструмент есть.

Но у всех находятся дела поважнее, чем собственное состояние и состояние команды.

• Нужно выполнить план.
• Закрыть квартал.
• Пережить высокий сезон.
• Дождаться завершения проекта.
• Найти новых сотрудников.
• Разобраться с теми, кто уже увольняется.
• Провести стратегическую сессию.
• Сократить расходы.
• Повысить эффективность.

А профилактикой выгорания займёмся потом — когда станет поспокойнее.

Спойлер: спокойнее не становится.

Пока мы ждём подходящего момента, сотрудник продолжает работать. Внешне он может выглядеть вполне нормально: приходит на встречи, отвечает на письма, выполняет задачи и даже шутит в корпоративном чате.

Только на привычную работу у него уходит всё больше сил.

Он чаще раздражается, хуже концентрируется, откладывает решения, теряет инициативу. Перестаёт предлагать идеи, потому что на их реализацию всё равно нет ресурса. Начинает работать строго в пределах должностной инструкции. А потом однажды приносит заявление об увольнении.

И только в этот момент компания замечает, что что-то происходило. Начинаются попытки удержать сотрудника: предлагают повышение, премию, отпуск или новую должность.

Но профилактика выгорания — это не пожарная команда, которую вызывают, когда уже горит весь этаж.

Она начинается раньше.

• В тот момент, когда человек ещё работает, но восстановление перестаёт компенсировать нагрузку.
• Когда выходные больше не возвращают работоспособность.
• Когда руководитель становится резким не потому, что у него испортился характер, а потому, что его система саморегуляции работает на пределе.
• Когда команда начинает чаще ошибаться, конфликтовать и перекладывать ответственность.
• Когда сильный сотрудник говорит: «Всё нормально, просто устал», — и продолжает работать из последних сил.

Проблема в том, что результат профилактики сложно эффектно предъявить.

• Нельзя торжественно показать выгорание, которое не случилось.
• Не произошло увольнение.
• Не сорвался проект.
• Не ушёл ключевой сотрудник.
• Не начался затяжной конфликт.
• Команда сохранила рабочее состояние и продолжила выполнять задачи.

На корпоративном языке это звучит не так впечатляюще, как «мы героически преодолели кризис». Хотя бизнесу значительно выгоднее не создавать кризис, который потом придётся героически преодолевать.

В «Саламандре» мы не учим сотрудников правильно отдыхать и не предлагаем заменить системные проблемы дыхательной гимнастикой.

Участники оценивают своё состояние, определяют факторы, влияющие на работоспособность, исследуют привычные модели поведения, находят подходящие способы восстановления и составляют персональный план действий.

Руководители при этом видят не только отдельных сотрудников, но и общую картину: где команда теряет ресурсы, какие рабочие процессы усиливают напряжение и что можно изменить на уровне организации.

И всё это происходит в формате игры.

Возможно, именно слово «игра» вызывает сомнения.

Пока речь идёт о тренинге, диагностике или стратегической сессии — звучит серьёзно. Как только появляется игра, возникает подозрение, что взрослые люди будут три часа передвигать фишки и веселиться за счёт работодателя.

Но игра — это форма.

Внутри неё находятся научные модели, диагностика, рефлексия, групповые процессы и профессиональный дебрифинг.

Игровой формат позволяет обсуждать сложные вещи без обязательного публичного признания: «Здравствуйте, я ваш финансовый директор, и, кажется, больше не могу».

Человеку легче увидеть своё состояние через игровую ситуацию, чем сразу говорить о нём перед коллегами. А команде — заметить привычные способы взаимодействия, которые в обычной работе давно воспринимаются как норма.

Поэтому у меня вопрос к HRD, руководителям и собственникам бизнеса.

Что должно произойти, чтобы компании начали заниматься профилактикой выгорания до того, как сотрудник скажет: «Я больше не могу»?

Какие аргументы действительно работают?

• Научная обоснованность? Есть.
• Экономические показатели? Есть.
• Диагностика до и после программы? Есть.
• Расчёт стоимости текучести и снижения продуктивности? Есть.
• Истории других компаний? Есть.

Или всё-таки должен сначала выгореть кто-то важный???

Мне действительно интересно услышать честные ответы.

Что мешает внедрять профилактику выгорания и восстановление оптимального рабочего состояния уже сейчас: бюджет, отсутствие времени, недоверие к игровому формату, сложность измерения результата или убеждение, что с вашей командой этого не произойдёт?