Что для сотрудника важнее денег?

Анна, добрый день! Тема очень интересная и актуальная во все времена. Сейчас она актуальна как никогда - процесс перевода многих сотрудников на удаленку заставил по новому взглянуть на процесс мотивации. Идет поиск новых решений, которые позволят поддерживать вовлеченность и замотивированность сотрудника в новых условиях. На мой взгляд личность непосредственного руководителя всегда будет играть лидирующую роль в мотивации сотрудников. Есть руководители, которые на интуитивном уровне управляют процессом мотивации, являясь лидерами и авторитетами для своих подчиненных. К сожалению, пока не видела руководителей, которые используют научный подход, а их на сегодняшний день разработано достаточно много. Так же к сожалению, многие руководители "делегируют" (да, именно в кавычках) управление мотивацией отделу персонала компании, не считая это своей прямой обязанностью. А результат и признательность, на мой взгляд, безоговорочно лидируют в рейтинге мотивирующих факторов и обеспечивают те самые преславутые "горящие глаза", которые хочет видеть каждый руководитель на собеседовании.

На мой взгляд, от зрелости руководителя зависит все! Я знаю примеры, когда из-за того, что руководитель не смог организовать работу и добиться нужных показателей результата, сокращались целые департаменты. Хотя подчиненные приходили с идеями о корректировках действий и конкретными предложениями. Вот так из-за слабого руководителя можно вообще без работы остаться(((
Я уже не говорю о том, что невнятное объяснение задачи, отсутствие обратной связи и тотальный контроль готовы убить инициативу в любом сотруднике. В таких ситуациях даже большая зарплата не удерживает персонал.
В тоже время, если руководитель грамотный, как же хочется с ним подольше работать. От таких не уходят в соседний департамент на "более интересные задачи". С таким остаются в кризисные времена, даже если урезают зарплату

Добрый день, на мой взгляд, мотивация у каждого человека разная и она действительно со временем может меняться, люди растут, развиваются, появляются дети, приоритеты меняются, а соответственно и мотивация. И тут действительно важна работа руководителя или HR, постоянное взаимодействие с сотрудниками и сбор обратной связи ответят на все вопросы!

Анна, здравствуйте!
На мой взгляд мы сами решаем в каком мире мы живем, в идеальном или нет. Для кого то стакан наполовину пуст, а для других наоборот!
Из опыта скажу, что проводя стратегические сессии в российских компаниях, в подавляющем большинстве сотрудники на первое место ставят свою значимость для компании, общества. Люди хотят быть морально поощрены за свой труд. Деньги обычно идут на 3-5 местах.
На мой взгляд, это логично. Человек - социальное существо.
Как вовлечь, объединить? Миссия, Ценности, Стратегия - с вовлечением ВСЕГО персонала. И вуаля - идеальный мир в отдельно взятой компании. Это реально работает, говорю не по наслышке!
Желаю удачи в создании идеального мира в своей компании!

В вопросе мотивации сотрудников, руководителю нужно ориентироваться на сотрудников. На мой взгляд важно общаться со своими сотрудниками и выяснять, что для них важно в работе ,что мотивирует. Ведь мотивация может меняться, сначала интересуют деньги, потом достижения, успехи ,карьерный рост, признание. Потом изменились обстоятельства и уже важен график работы ,стабильность или лояльный руководитель. Важен контакт, коучинговый подход во взаимодействии с сотрудниками .

Наибольшие влияние на мотивацию оказывают морально-психологические факторы. Хорошее описание их влияния на сотрудников дала Митрофанова Елена Александровна в своей диссертации "Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика".
Среди средств, которые могут использоваться в качестве нематериального вознаграждения, обычно выделяют следующие:
• морально-психологическое стимулирование;
• трудовое стимулирование;
• безопасность;
• стимулирование свободным временем;
• стимулирование развитием;
• постановка целей;
• оценка и контроль;
• информирование;
• участие в управлении.
Основой морально-психологического стимулирования становятся такие потребности, как потребность в доверии со стороны организации, ее руководства и других значимых (авторитетных) структур; потребность в признании; потребность быть защищенным; потребность в самоутверждении; потребность в самореализации.
Трудовое стимулирование представляет собой воздействие на работника посредством изменения параметров самой работы или факторов рабочего окружения. Это может быть предоставление работы, дающей работнику возможности в полной мере продемонстрировать свои знания и умения, более широкие возможности для самоконтроля и самоуправления или улучшение условий и организации труда.
Безопасность в данном контексте совокупное понятие: экономическая и физическая безопасность.
Стимулирование свободным временем реализуется следующими средствами: предоставление сотрудникам дополнительного отпуска; работа по свободному графику; сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда.
В качестве самостоятельной формы нематериального вознаграждения также выделяется развитие персонала, представляющее комплекс мероприятий, направленных на раскрытие личностного потенциала работника (тренинги), рост его способности вносить вклад в деятельность организации. При этом необходимо показывать сотруднику, что с развитием непосредственно связан карьерный рост, являющийся его логическим продолжением.
Такая форма нематериального вознаграждения, как постановка целей представляет собой процесс, когда работники сами устанавливают себе цели, утверждаемые в дальнейшем руководителями, и сами достигают их, получая тем самым удовлетворение от чувства самостоятельности.
Метод постановки целей, как форма нематериального стимулирования представляет собой установление конкретных, измеримых, ориентированных во времени, проблемных целей, часто выработанных самими сотрудниками и утвержденными руководством для создания у сотрудников ощущения влияния на процесс развития организации и общности с ней.
Оценка и контроль представляет собой стимулирование посредством систематического информирования сотрудника об оценке результатов его деятельности со стороны руководителя в неразрывной связи с предъявлением требований к результатам труда. Это создает у работника настрой на достижение требуемых рабочих результатов и превышение их.
Информирование представляет собой донесение до работников информации о компании: её миссии, стратегических целях, успехах.

Какого сотрудника? Какого уровня, грейда, категории, квалификации? Возраста, региона (доярке на ферме в отдаленной деревне есть дело до вашей вовлеченности, если это единственное место работы на 100 верст вокруг)?
Кто попал в выборку исследования Harvard Business Review Россия? Белые воротнички, синие воротнички, в лучшем случае? Что-то мне подсказывает, никак не работники в робах или резиновых фартуках)) Вопрос риторический, и мы обсуждаем не громадный разрыв в мотивации работников в регионах и в столицах, а также разных уровней квалификации (как мы знаем, их 9)…
Что будет мотивировать работника, зависит от уровня его отношения к задаче (читай уровня развития работника) и его профессионализма вкупе с отдельно взятой ситуацией. 4 уровня развития сотрудников (уровни не линейные!), 4 стиля руководства, как итог – 4 варианта управления (и мотивации) со стороны руководителей в зависимости от уровня развития сотрудников. Жизнь сложнее теории ситуационного лидерства (хотя я считаю ее наиболее применимой и объясняющей сложные взаимоотношения в управлении), но направление исследования собственного персонала и затем воздействия на него в целях, разумеется, достижения целей организации она дает. И кто сможет полноценно применить ее, не станет ожидать от всех без исключения наемных работников ощущений «движения проекта» и «ежедневного достижения успеха».
Да. Это утопия.

Анна, согласна полностью. В подтверждение этой мысли.
Про достижения результата и мотивацию. В поведенческой психологии описано много экспериментов доказывающих, что если люди не видят признание результатов своего труда, динамику движения к успеху, то мотивация падает.
Серию экспериментов на эту тему провел Дэн Ариели (его выступление есть на TED).
Там много интересных примеров, например, эксперимент показывающий, что обесценивание результатов труда и игнорирование их по уровню демотивации – одинаковы!
Т.е. человека одинаково демотивирует то, что он делает бесполезную работу (в эксперименте на глазах испытуемых уничтожались результаты труда) и то, что его работу игнорируют (просто складывали выполненную работу в стопку и не давали обратной связи).
На мой взгляд, это потрясающий вывод: для нашего мозга игнорирование так же больно, как и уничтожение/обесценивание!
Руководители даже не задумываются, как важно сотрудникам получение обратной связи об успешности своих проектов, их динамики и т.д.
Ссылка на TED:
https://www.youtube.com/watch?time_continue=330&v=sY939uDPHUk&feature=emb_logo

По моему профессиональному опыту:
1. Мотивация у сотрудников разная: зависит от возраста, сферы деятельности компании и позиции самого работника.
2. Чаще всего сталкивалась с мотивацией работников помимо денег:
- интересные задачи в работе, возможность развиваться профессионально
- признание профессионализма работника, понимание своей значимости для компании
- комфотные условия труда: расположение офиса, сам офис и рабочее место, коллектив.
- лояльность руководства (брать отпуск в удобное время, возможность отпроситься с работы для решения важных семейных дел, сдвигать график работы и т.п.)

Как показала жизнь, приоритет для всех - безопасность в плане здоровья.
Это и прямые меры защиты, профилактики, лечения болезней, инфекций. А значит, соответствие новым нормам жизни: прививки, соц. дистанция на предприятии, гигиена, дезинфекция и т.д. Наличие ДМС получило другой смысл, он важен.
Прямые меры безопасности порождают психологическую устойчивость. Мир в течение полугода сошел с ума от эпидемии, карантина, страха. Поэтому псих. климат на предприятии очень важен сегодня. Даже возможно ввести элементы пропаганды в корпоративную культуру в плане того, что предприятие безопасно для сотрудников, есть планы развития, инвестиции и т.д.
Мне кажется, наличие благоприятной атмосферы и защищенности на предприятии- главная мотивация для сотрудников на сегодняшний день, все остальное- вторично и об этом правильно рассказали коллеги.

Благодарю за тему для дискуссии.
Изначально, мне кажется ,нельзя противопоставлять деньги и то, что важнее их. Здесь есть некая ловушка. Говорю это потому, что иногда руководители и собственники бизнеса в эту ловушку попадают, предлагая знеконкурентноспособный доход и, как им кажется, компенсируя, их дополнительными плюшками и возможностями.
Деньги - конкурентоспособное фин. вознаграждение за результаты и процессы, к которым причастен работник - это гигиенический фактор. Без него вовлеченность, если и будет, то не долгосрочная. А вот когда фундамент пирамиды Маслоу выстроен основательно и не шатается, можно обращаться к тому, что вовлекает сотрудников и то, что "важнее" денег.
На мой взгляд, универсальным ответом будет - важнее денег то, что резонирует с ценностями конкретного человека. И хотя ценности у всего человечества одни и те же, у каждого отдельного человека приоритеты расставлены по-своему.
Мой личный семейный опыт: муж выбирает работать в правительственной структуре потому, что для него важно свободное время, которое он получает для себя. Нет жестких дедлайнов, переработок, гибкое время начала рабочего дня, есть возможност, закончив рабочий день, посвятить свое время себе, своим увлечениям и своей семье. В частных структурах, по его мнению, от него будут ждать большей интенсивности работы, и проявления гибкости с его стороны, а взамен дадут более высокий доход. Он нашел для себя золотую середину: доход, который позволяет жить, и работа, которая дает свободу в плане личного времени. Он не готов больше вкладываться (энергетически, интеллектуально и по времени), чтобы получать больше денег.
Мои мотивы: это профессиональные достижения, видеть, что то, что я делаю дает позитивные изменения в бизнесе. Для меня моя профессиональная деятельность - самовыражение и продолжение моих личных устремлений. Ценность у нас одна - свобода, а вот актуализируется она по-разному. Мне важна автономность в моих действиях.
Мой профессиональный опыт:
1) у каждого сотрудника все очень по-разному. Кому-то были важны результаты, важно было быть лучшим (очень проявлялось в сфере продаж)
2) кому-то важно было пользоваться авторитетом, то есть нужно было признание и особое отношение
3) некоторые сотрудники очень ценили команду и отношения, им важно было ощущать свою ценность + чтобы их жизнью (в том числе за пределами работы) интересовались
4) есть сотрудники, которым важна новизна в деятельности (совершенно разные задачи или создать то, чего не было), профессиональное совершенствование, автономность и соблюдение личных границ, вызовы в работе...
Руководителю важно быть в контакте со своей командой, знать их личные мотиваторы и быть готовым открыть свое сердце и душу для тех, кому важны очень близкие человеческие отношения (не путать с дружбой), уделить им свое внимание. И если выявить личные мотиваторы это весьма техническая сторона дела (есть простые техники), то вот быть чутким к потребностям других, проявлять эмпатию и уделять истинное внимание, быть в контакте с другими и при этом быть в контакте с собой (не изменять себе и оставаться цельным) -на мой взгляд, настоящий вызов для руководителя. И те, кто этот вызов применяет и справляется с ним - это настоящие лидеры.

Возможность проф.развития. Гибкость руководства в ряде вещей (Удаленный график, гибкий график, расширенный социальный пакет и конечно карьерное развитие).
Деньги скорее важнее на первом этапе карьерных становлений, но только с целью наработки капитала и возможно показать самому себе, что достигну!
Но опять же все индивидуально, и тут важно понимать, скрытые цели и планы.

Здравствуйте, Анна! Очень люблю эту тему!
Все много говорят о вовлеченности персонала, но одинаково с этим важна вовлеченность компании в сотрудника. Я заметила за 5 лет управления персоналом, что гораздо эффективнее и дольше работают те, кем ты сам, как руководитель интересуешься, объясняешь важность и ценность их труда, даже если функционал не сногсшибателен. Посмеяться, пожалеть, защитить - это должен делать руководитель, тогда сотрудник чувствует свою необходимость и любовь, если так можно назвать. Работа должна быть "по любви")) Плюс спрос и контроль, ответы на вопросы сотрудников - это уважение их к тебе, а значит ценность.

Коллеги, добрый день! Анна, спасибо за вопрос!
Позвольте поделиться наблюдениями из личного опыта.
Многие предполагают, что попадая в крупные компании они будут получать большую зарплату и жить как в сказке - в достатке и в авторитете. Обычно так думают те, для кого именно материальный фактор имеет наибольшее значение при выборе работы. Позже, именно так они и относятся к своим сотрудникам, подбирая инструменты мотивации исходя из своего опыта и призмы.
Именно это и является самой большой ошибкой, так как не все можно измерить премией или бонусом. Порой самым действенным мотиватором является признание со стороны коллег и руководства, чувство принадлежности к общему делу, подкрепляемое чувство собственника, ощущение нужности компании, в которой работаешь.
Я видела много раз, когда классные специалисты уходили с хороших зарплат только потому, что устали быть непризнанными своим руководителем.
Бесспорно, что деньги являются важным мотиватором, но является ли он все- таки одним из самых важных?

Анна,тема просто огонь! Спасибо.
Из моей практики:
1) Гибкий рабочий день и возможность удаленной работы сильно мотивирует.
2) Осознание своей ценности для Компании. Работник чувствует свою ценность и значимость в рамках Компании, свою причастность к ней.
3) Диалог с работниками в формате: "Дай человеку то, что он хочет". Результат превзойдёт все ваши ожидания!
Всё просто, только мы сами часто не хотим это видеть!
Всем удачи!)))

Анна,доброго дня. Спасибо за интересный вопрос!))
У меня другие результаты исследований,правда с уклоном на Российские компании + 2 только западных. Пишу уже стуктуированную градацию по убыванию важности,исходя из ответов сотрудников:
1. Белый доход,соц. пакет
2. "Правильный " вожак стаи
2. Комфортная и уважительная политика компании
3. Должны видеть и отмечать успех,победу, промежуточный результат и стремление
4. Корпоративная культура

Анна, спасибо за материал. На моей практике , мотивировало сотрудников больше чем деньги следующее:
1. Осознание, что результаты труда работника востребованы компанией ( см. пример разные доски почета), которые создают ощущение причастности к имени работодателя по принципу: "На работу с гордостью, а с работы - с радостью".
2. Наличие социального пакета. Например, одна из компаний, сотрудникам, которых нельзя было отправить в карантин, оплачивали такси, для передвижений дом-работа-дом. ДМС и мобильной связью сейчас никого не удивишь.
3. Возможность гибкого рабочего дня и удаленной работы, т.к. "дорожные плечи" в Москве занимают значительную часть жизни, да еще и пробки - возможность не ехать без особой нужды в офис сильно мотивирует.
Наверно это все, из основного.

Анна, доброго времени суток! Привет коллеги!
Хочу поделится в этом плане собственным опытом!
Одно из самых сильных заблуждений при внедрении управления мотивацией сотрудников, что якобы ничего не мотивирует лучше денег. Платите своим сотрудникам и это их мигом взбодрит. Увеличивайте жалование и они постоянно будут гореть на работе. И мы становимся заложниками постоянного увеличения оплаты труда. А ведь немало проведено уже экспериментов, которые доказывают, что увеличение заработной платы ровно в 2 раза, даёт эффект ровно на 2 недели: вчера не хватало на чёрный хлеб, а сегодня не хватает на бриллианты. И что вы будете делать?
Давайте всё же более пристально посмотрим на социально-психологический климат (атмосферу), Хоторнский эксперимент и интересную жизненную ситуацию.
Эксперимент:
Хоторнский эксперимент включает ряд социально-психологических экспериментов, проведённых (1924—1932) группой учёных во главе с Элтоном Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Главной задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Итогом стало, что в деле повышения производительности труда наибольшее значение на постоянной основе имеет Социально-Психологический Климат. Или Атмосфера, говоря другим языком.
Пример из практики по социальной политике и повышению лояльности персонала.
Дело было 4-5 декабря 2013 года в городе Тюмень. В том году в Тюмени был организован конкурс губернатора среди малого и среднего бизнеса по ряду показателей. Для победителей конкурса (всего их оказалось 30 человек) в указанные даты был бонусом организован практикум по «Основным управленческим навыкам эффективного руководителя», который, по приглашению, я и проводил. Передо мной сидят 30 человек за столами по 2 человека в три ряда. И за первым столом правого для меня ряда сидят две Ирины: ГД сети отелей «Евразия» и её заместитель. Когда мы дошли до вопросов функций руководителя по мотивации персонала, вторая Ирина в сердцах и говорит:
- «Ну вот зачем мне этот полис ДМО??? Если я им за год ни разу не воспользовалась??? А вот если бы мне дали 3 часа в неделю поиграть в баскетбол, - то я бы на это время обязательно нашла!!!»
Мне кажется, что комментарии тут излишни! У бизнеса в руках есть мощнейший инструмент удержания сотрудников и положительного влияния на бизнес-атмосферу. А вы так бездарно его транжирите. Отчего наши социальные инициативы повёрнуты к нашим сотрудникам не лицом, а его задней частью? Есть же законы взаимоотношений:
1. Относитесь к другому человеку так, как Вы хотите, чтобы он относился к Вам!
2. Дай человеку то, что он хочет и взамен ты получишь то, что надо тебе! И ряд других.
Ведь всё на самом деле просто! И здесь не надо гадать как в 14 лет с понравившейся девушкой или понравившимся молодым человеком: а как он или она ко мне относятся? Здесь нужно просто спросить у людей.
Всем успехов!!!