Человек к месту, или место к человеку?

Александр, добрый день!
Очень откликается. У меня похожее ощущение, что модель «вакансия как ТЗ - человек строго по чек-листу» у нас часто не работает. Слишком живая реальность: задачи меняются, роли расползаются, компании растут рывками, а не по плану. И в этом контексте человек с гибким мышлением и высокой обучаемостью часто оказывается ценнее идеально подходящего резюме.
Я тоже видела кейсы, когда «ключ к замку» красиво проходил интервью, а потом терялся в реальной неопределённости. И наоборот — люди без профильного образования, но с головой, характером и ответственностью быстро наращивали экспертизу и вытаскивали целые направления.
Мне кажется, у нас исторически сильнее работает логика «человек - роль», а не «роль - человек». Сначала смотрим на потенциал, широту мышления, способность договариваться и брать ответственность, а уже потом достраиваем под это функцию. Западные практики полезны как инструмент, но когда их применяют буквально, без адаптации к контексту, они ломаются.
Пословица тут очень в точку. Не место красит человека — и в управлении, и в подборе это особенно видно.

В целом, я вижу две стратегии, и они вообще не противоречат друг другу.

Первая – классическая.
Когда в компании есть стратегия, цели, метрики, понятные компетенции — под них и подбирают, и развивают людей. И этот механизм работает. Я сам долго жил в этой картине мира и считал её правильной.

Вторая – более живая.
Когда в компанию приходят талантливые люди, лояльные, с желанием делать что-то важное — и под них создают задачи.
Я однажды сам попал в такую ситуацию: хотел перейти из продаж в развитие, показал свои кейсы, а HR сказала: «да мы всё сами можем». Вопрос закрыли — и я ушёл из компании. И только тогда понял, что упускать лояльных и горящих людей — роскошь, которую бизнесу сложно себе позволить.

А потом в консалтинге я увидел кучу компаний, где стратегия ровно такая:
сначала человек, потом место.
И это даёт им взрывной рост — по проектам, по внутренним инициативам, по скорости изменений.
Да, у этого подхода есть обратная сторона: нужны сильные лидеры, чтобы таких людей объединять, и нужна гибкая оргструктура. Но это окупается.

Если честно, мне кажется, будущее где-то посередине:
- под цели компании нужны конкретные компетенции;
- но талантливых людей, у которых есть драйв, инициативность и лояльность, подбирать «по чек-листу» — значит терять полрынка возможностей.

И здесь роль HR и рекрутера огромная: уметь видеть между строк, понимать потенциал, а не только совпадение по пунктам. Но при большом потоке резюме это, увы, почти никто не делает.

Вот примерно так я это вижу.

Добрый день.

А что если посмотреть под другим углом.
Мне кажется, сейчас актуальнее: человек идёт к человеку, а потом уже к месту.

В моём опыте много примеров, когда человек очень хорошо подходит к месту, но неграмотный руководитель просто «убивает»
потенциал сотрудника.
Тот либо загибается и работает ниже среднего, либо увольняется и находит похожее место, но с адекватным руководителем.

И есть другой пример.
Человек не особо к месту, но хороший руководитель-наставник помогает сотруднику, и тот адаптируется к этому месту и
весьма качественно работает.

Вспомните школу).
Какой у учеников любимый предмет (как правило)?
Тот, где учитель прикольный, интересный, вовлекающий в процесс, где интересно рассказывают и показывают.
Причём любимый предмет может неожиданно поменяться после смены учителя или школы.

В бизнесе часто такая же механика работает.
Где нас поддерживают, мотивируют, дают знания и опыт — нам там легче и комфортнее работать,даже если само место особо не нравится.
Или же наоборот. Человеку место очень нравится, всё подходит, но начальник… скажем так, не тот.

Ну и отдельная история — это общее настроение компании, тоже задаёт руководитель.
Какое бы подходящее место ни было, если сотрудник открытый, со стремлением развиваться, зарабатывать, а в компании «эмоциональное болото» —
он не останется в этой системе.

Человек идёт к человеку.

Добрый день, уважаемые коллеги!
Александр, ваш вопрос в себе уже содержит ответ!) Конечно, мы стремимся описав детально Профиль, максимально учесть важнейшие критерии при оценке кандидатов для Компаний. Было бы здорово, если бы мы все были «волшебниками» и находили идеальных кандидатов! Однако, даже при системно отработанном подходе к разработке профилей, где описан идеальный человек, который подходит к вакансии, как ключ к замку – реальный подбор вносит свои корректировки. Считаю, оптимальный подход: держа Фокус на идеальном Ключе к замку, замечать в Ключах-Людях на горизонте, как сильные стороны, так и зоны роста, а также видеть потенциал роста и понимать их реальные Цели и Мотивацию,
Спасибо за такой вопрос!

На такие вопросы я всегда смотрю через призму "Кто клиент?". Если смотреть через такую призму, то подход «ключ к замку» в странах СНГ и правда работает плохо. У нас замки немножко другие, соответственно подход тоже.
Потому что клиент соискателя - его будущий руководитель, а не должностная инструкция. Именно руководитель будет оценивать соискателя, субъективно исходя из своих ощущений, которые он по его мнению нажил своим опытом. И руководителю редко нужен идеальный "комплект навыков". Он только говорит об этом. Ему нужен человек, который:
- понимает его задачи,
- разделяет его темп,
- умеет адаптироваться под реальность,
- и может вместе с ним строить процессы, которых ещё нет.
Поэтому у нас часто успешны не те, кто точно совпадает с описанием позиции, а те, кто быстро понимают своего клиента - руководителя - и начинают закрывать его потребности.
Отсюда и феномен: "по резюме не подойдёт, а работать будет лучше всех". Или как говорится выбирали по Хард скиллам, а уволили за Софт скиллы. Собственно отсюда и феномен сотрудников которые работают не очень, но подлизываются профессионально.

Александр, Коллеги, Всем доброго времени суток!
Есть 4 классических модели карьеры: Гора; Трамплин; Перекрёсток и Змейка. Змейка стандартная карьерная траектория большинства японских предприятий и в ВАТ она как раз и реализована! Александру Тимошину от всей души желаем найти яйцо)))
А по посту предлагаем заглянут за угол как западных, так и восточных подходов к персоналу. Да, это две состоявшиеся модели. И, конечно, лучше в управлении выбирать тот или иной подход, чтобы не получилось как в нашей практике:
Было это рядом с городом Оренбург. В Компании ОБК. Когда мы отрабатывали стратегические показатели для Компании, определяли цели и рисовали дорожную карту, возник вопрос о том, на какой именно подход лучше всего ориентироваться? В итоге с незначительным перевесом победил Восточный подход. Виталий (ГД), недолго подумав, подвёл меня к окну и показал на недалеко расположенную стелу. «Видишь эту стелу?, - спросил он, - Здесь соединяется Европа с Азией! Как же я могу выбрать между Восточным и Западным подходом?». Тут я взял его под локоть и подвёл к флип-чарту, нарисовав ему картинку земного шара. «Смотри! Вот земной шар! У него есть запад и есть восток! И они разделены нулевым меридианом! Тебе всё же следует определиться в какую сторону склониться в подходе к управлению! Если ты попытаешься использовать одновременно оба подхода, то в итоге ты получишь именно данное схематическое изображение! И окажешься именно в этом месте!». Надо отдать должное, у Виталия с воображение всё очень хорошо и он рассмеялся. А то, что у каждой компании есть соя специфика и свои нюансы, так это закладывается в Конкурентные преимущества и Ключевые Факторы Успеха бизнеса!
Именно поэтому наши бизнесмены так часто попадают и ни в западный и ни в восточный подход, а чётко в нулевой меридиан!!! Вместе со своей уникальностью и Z-подходом к удалению гланд автогеном через выходное отверстие)))
Да! У нас свои кросс-культурные особенности, поэтому СМАРТ на всём постсоветском пространстве не работает и работать не будет никогда! Но это не значит, что мы не должны брать за основу мировую практику!
Часто на тренингах и практикумах задаём вопрос руководителям: "Уважаемые руководители! А открывал ли кто-то из Вас хоть раз международные стандарты ISO 9001? Которые написаны не кровью, но лучшими мировыми экономическими практиками? Где Вы сможете найти до 70% ответов на возникающие в Вашей повседневной управленческой практике вопросы?"
Один раз! Только один раз однА руководитель рассказала, что очень хорошо владеет материалом!!! Одна из десятков тысяч руководителей за 17 лет консалтинговой практики!!!
Всем добра!
Павел и Артемий

Коллеги, позволю попротиворечить сам себе.
Тот "Гуру", которого я упомянул - стандартный американский проповедник от HR-менеджмента. Как в фильме "Волк с Уолл-стрит" успешно развалил 3 бизнеса и приехал учить нас на собственном опыте.
На самом деле, продвинутые международные корпорации действуют как раз по-другому.
Мой опыт в BAT как привлечённого тренера молодых сотрудников:
1. По всей РФ (как и в других странах) отбирают талантливую молодёжь по очень строгому конкурсу. Знаю девушку, которая 2 года проваливалась, на третий взяли. Условие как раз: не больше 3-х лет после окончания ВУЗа.
2. Привозят в Москву или другую локацию с большим представительством. Берут на должность менеджера-стажёра. Стажировка длится от 2-х лет.
3. За время стажировки человек должен пройти практически все подразделения на всех этажах: производство, маркетинг, продажи... В разных городах и странах. И, как шарик в детском биллиарде - где-то остановиться, где он придётся и ему (ей) понравится.
Вообще, у них ротация раз в 3-5 лет - нормальная практика, условие роста, хотя бы горизонтального.
Всё по теории "Z" Уильяма Оучи.
Важно: на протяжении всей стажировки ребят усиленно накачивают идеологией: вы не граждане страны, а граждане Компании. Меня это, само собой, выбешивало, на чём я с ними и расстался.

Приветствую коллег!
Мне думается, что синергия правильного человека и правильного места это скорее про исключительные ситуации. Далеко не каждый человек знает себя достаточно хорошо, чтобы знать где ему место и где он раскроет свой потенциал. Иногда человек прожив посредственную жизнь без претензий на успешность или рост попадает случайно или нет в компанию/коллектив/среду/ситуацию, где необходимо задействовать те личностные характеристики, которые до этого не были изучены ни этим человеком, ни предыдущим трудовым опытом. И в короткий промежуток времени это уже другой человек со своими целями и амбициями. Важна и "плодородность" среды, куда он попадает.

Приветствую коллег!
Американцы не только вакансии прописывают, Вы читали их договора? Договор весом в килограмм, где прописаны всевозможные случаи, которых никогда не будет.
Однако прописать пол/возраст/расу и др. важные нюансы нельзя по закону. Из чего можно сделать вывод, что нюансы требуется добивать самому, даже ИИ не поможет, т к эти вопросы для ИИ-табу.

Александр и коллеги, добрый день!
Александр, Ваш вопрос о принципах подбора персонале напомнил старый вопрос: Что первично: яйцо или курица?
Ответ ищут до сих пор)
Я думаю, что стартовое представление перед поиском сотрудников о рабочем месте (задачах и обязанностях) должно быть.
Чтобы определить зону поиска.
Однако, учитывая постоянно идущие изменения во внешней среде этот человек, однозначно, должен быть готов к изменениям задач и места своей позиции в системе управления организацией.
Еще один из важнейших критериев при подборе: соответствие ценностей будущего сотрудника ценностям организации.
В одной из организаций, с которой я долго работал некоторое время назад появился еще один инструмент подбора.
Сотрудники-амбассадоры ключевых ценностей компании.
В обязательном порядке перед окончательным решением о приеме на работу они проводили встречу с потенциальным сотрудником.

Здравствуйте, Александр!

Не можем с вами не согласиться, что в наших реалиях зачастую важнее найти человека с потенциалом, чем идеального, так сказать, ключа к замку по описанию вакансии. Не раз наблюдали, как люди без какого-либо профильного опыта, но с гибкостью, инициативой и правильным подходом к делу, достаточно быстро адаптировались, создавали вокруг себя определенную рабочую систему и приносили компании гораздо больше пользы, чем формально те же самые идеальные кандидаты. Необходимо понимать, что место можно перестроить под сильного человека, а вот без него даже идеально прописанные процессы не оживут. Так что мы за то, чтобы в подборе смотреть не только на резюме, но и на энергию, мотивацию и способность учиться.

Добрый день! Александр, поднимаете ключевой для нашего HR-сообщества вопрос. Ваш пример с филологом-германистом — не исключение, а показатель системной проблемы жесткого подхода.

Основной тезис: Ошибочно выбирать между «человек к месту» и «место к человеку». Искусство современного подбора — в гибком сочетании обоих подходов, где приоритет смещается в сторону потенциала, а не только профиля.

Почему модель «ключ-замок» устарела:
- Она основана на иллюзии стабильности. Задачи и рынки меняются слишком быстро. - Жесткие требования к опыту и образованию часто отсекают именно тех, кто обладает критически важными качествами: адаптивностью, обучаемостью и предпринимательским складом ума.

Практическое решение:
1. Для стандартизированных ролей (бухгалтерия, ИТ-поддержка) — ищем «человека к месту». Здесь нужна предсказуемость.
2. Для ролей, создающих ценность (лидеры, стратеги, продажи) — применяем подход «место к человеку». Ищем потенциал, а не набор галочек в резюме.

Здесь важно сместить фокус с «портрета кандидата» на «портрет бизнес-проблемы», которую нужно решить. На собеседовании оценивать не только опыт, но и способность к обучению через вопросы о ситуациях, где не было готового алгоритма. Пересмотреть вакансии, оставив 3-4 ключевых требования, а остальное считать опциональным бонусом.
Ваш пример — лучшее доказательство: сильный человек не просто занимает место, а преобразует его, создавая новую реальность вокруг себя. Наша задача — давать таким шанс.

Добрый день!

Очень откликается ваша мысль про «ключ к замку». В наших реалиях это действительно работает далеко не всегда. Российский бизнес слишком разный: где-то процессы живут только в голове собственника, где-то рынок меняется каждые два месяца, где-то людей просто физически нет, и «идеального кандидата» можно ждать годами.

У меня в практике много случаев, когда не тот, кто идеально подходил по резюме, а тот, у кого была гибкость, смелость и способность быстро учиться — вытаскивал отделы и полностью менял ситуацию.

Самый яркий пример:
На одном производстве собственники упорно искали «классического» руководителя участка — технаря со стажем, со всеми сертификатами. Вроде все правильно по учебнику, но в итоге полгода поисков, куча собеседований, потому что никто не приживался.

Решили отойти от шаблона и приняли девушку, которая раньше работала старшим смены на складе и вообще не из этой отрасли. Через три месяца она:
— перезапустила графики и отрезала «лишние движения»,
— выстроила дисциплину,
— подняла производительность и снизила простои,
— резко улучшила коммуникацию между сменами.

Если смотреть только по опыту — она бы никогда не попала в шортлист. Если смотреть по голове и способности доводить до результата, лучшего человека сложно было бы придумать.

И здесь я полностью согласна: не место красит человека. Иногда самый ценный сотрудник — это не «кандидат по описанию», а человек с другим бэкграундом, но правильным мышлением.

Абсолютно согласен. Один из холдингов стал внедрять в пику нашим рекомендациям, основанным на ТРИЗе, стал внедрять систему Адизеса в управлении. Внедрили эти компетенции, заплатили совершенно хорошие деньги, не один миллион, раздули штат, хлопали в ладоши. Прошёл год, посмотрели, посчитали - поняли, что не работает, люди не приняли искусственно созданных ролей, а не должностей. Тут ещё кризис помог. Вернулись к нам. А я ведь, между прочим, сразу говорил - работать не будет, не под наш менталитет. Но иногда экспертам не верят, всё ищут чудес заокеанских, великие имена привлекают, нужны собственные грабли по лбу)).

Доброго дня всем! Александр, благодарю за поднятую тему.
Очень откликается мысль о том, что заокеанские практики не всегда ложатся на наши реалии. У нас по-другому работает и рынок, и культура управления, и сам подход к людям. Американская идея найти идеальное совпадение под заранее расписанную вакансию давно трещит по швам. В моей практике слишком много примеров, когда такие идеальные кандидаты не выдерживали ритм или просто не вписывались в живую среду. Зато ребята без профильного опыта, но с характером и гибкостью, быстро показывали результат и находили своё место в компании лучше любых формальных профилей.
Я тоже не раз сталкивалась с ситуациями, когда человек с неправильным по всем меркам бэкграундом становился абсолютным открытием. Тянешь его как временное решение, а он выстраивает процессы, собирает команду, растёт быстрее всех и по итогу делает вклад, который никакая роль "под ключ" не прогнозировала. И это лишний раз доказывает, что важнее не паспорт навыков, а сочетание мотивации, здравого смысла и умения учиться на ходу.
Русская мудрость всё ещё работает: место становится сильным только тогда, когда в нём появляется сильный человек. И мне кажется, что именно этот подход и составляет основу нашего подбора. Мы смотрим глубже формальных требований и чаще видим то, на что заокеанские методички не рассчитаны.

Александр, коллеги, добрый день!

Концепция Right people on the right place используется и японцами в бережливом производстве... не во всем виноваты американцы ))
На мой взгляд - это удобный инструмент поиска - найди того, кто подойдет. И здесь вопрос в том, какие критерии учитываем для поиска.

Когда я работала с американцами, то меня не оценивали при собеседовании по ВУЗу, специальности, росту, весу и т.д., меня оценивали по совокупности параметров... не согласна их винить в наших проблемах.