Аудит системы управления: для кого нужен и зачем

Статья раскрывает особенности аудита системы управления с позиции генерального директора завода. В ней приводятся примеры слабых мест многих производственных предприятий в сравнении с лучшими мировыми практиками. Статья предназначена для собственников организаций и руководителей управляющих компаний, в чьём периметре управления находятся производственные активы. Автор статьи Роман Сюров: экс-генеральный директор, топ-менеджер, практик, эксперт по управлению производственными предприятиями.

Нет пророка в своём отечестве. Многие руководители и специалисты продолжают цитировать зарубежных специалистов по управлению, несмотря на то, что уже давно в России появились руководители, добившиеся отличных практических результатов в сложных условиях. Данная статья предназначена как для собственников производственных предприятий, так и для руководителей управляющих организаций, в чьём периметре управления есть производственные активы. Лицо, выполняющее функции единоличного исполнительного органа, скорее всего, не будет заинтересовано в подобном аудите. Ровно как и организации, где все руководящие должности распределены между условными членами одной семьи (председатель совета директоров – папа, генеральный директор – сын, директор по персоналу – дочь и т.д.). Аудит системы управления, о котором пойдёт речь, предполагает последующие реформы, улучшение системы менеджмента. Для этого нужна воля собственника, для этого, возможно, потребуется расстаться с некомпетентным руководителем или даже с несколькими. Потому то, о чём пойдёт речь дальше, для тех собственников, которые хотят улучшать свой бизнес и имеют на то решимость.

Как театр начинается с вешалки, так и завод начинается с проходной. До проходной люди получают пропуск в бюро пропусков. Когда в одно маленькое окошко стоят десятки человек в очереди, и туда же пытаются пробиться десятки водителей грузовых автомобилей, чтобы оформить заезд, это называется хаос, или бардак. Особенно когда в организации так было всегда, и никто ничего не хочет менять. Вот это уже аудит системы управления начался. Или все автомобили стоят в очереди на заезд через транспортные ворота, а кто-то заезжает по встречке, без очереди, создавая хаос. И его охрана пропускает. Т.е. все равны, а кто-то равнее. Или для всех выезд закрыт в такое-то время, а для кого-то открыт. При таком избирательном подходе в организации не будет порядка. Все заводы более-менее похожи друг на друга. Есть заводы, где нет оконных стёкол в цехе, если дождь – в цеху вода, зимой в цеху идёт снег, мы сейчас про такие даже не говорим.

В соответствии с законодательством ответственность за всё, что делается в организации, несёт её руководитель, единоличный исполнительный орган. Чаще всего эта позиция называется генеральный директор (встречались также директор, исполнительный директор, управляющий директор, президент). Исполнительный директор чаще всего – это не единоличный исполнительный орган, может действовать по доверенности либо же это просто позиция в структуре наряду с другими директорами по направлениям. Управляющий директор тоже, он чаще действует по доверенности. Потому свежий взгляд именно с позиции генерального директора на всё, что творится в организации, и есть аудит системы управления.

Это не аудит системы менеджмента качества в соответствии с ISO 9001, за который принято снимать шкуру с директора по качеству. Это не аудит бухгалтерской отчётности, за который отдувается директор по экономике и финансам. Это не аудит производственной системы или системы управления охраной труда. Это аудит всего предприятия, всех структурных подразделений, за которые несёт юридическую ответственность руководитель организации. С кого спрос, если произошёл крупный залёт по качеству? А если несчастный случай на производстве? Кого вызовут в прокуратуру и ФНС? Генерального директора.

Компанию можно представить в виде пирамиды. Генеральный директор (CEO), директора по направлениям (CEO-1), начальники отделов (CEO-2) и т.д. Соответственно, чтобы вся система слаженно работала, у всей этой структуры должны быть годовые цели. Они же цели генерального директора. Мне довольно часто приходилось встречать организации, у которых годовые цели отсутствовали. Поймайте себя на мысли – есть ли у вашей организации утверждённые годовые цели? Или генеральный директор говорит подчинённым – сами придумайте себе цели. Это вообще на грани идиотизма. Или же на вопрос к собственнику, будут ли у завода годовые цели, он под целями подразумевает бюджет. Хотя учился на MBA. Так что не в MBA дело. Аудит системы управления с позиции генерального директора, выявив проблемные области, мог бы быть полезным инструментом в постановке годовых целей для организации. Т.е. поскольку аудит проводится по заказу собственника, данные конфиденциального отчёта затем могут использоваться собственником для постановки целей заводу, т.е. его генеральному директору.

Далее задачей генерального директора является декомпозиция годовых целей по уровням вниз. Таким образом, все руководители будут иметь персональные годовые цели. Эту систему можно назвать системой KPI. Хотя в действительности системой KPI также может являться система управления показателями результативности и эффективности процессов организации в её системе менеджмента качества в соответствии с ISO 9001. Единого рецепта нет. Всё на усмотрение руководителя. Результаты по системе KPI могут лежать в основе годового премирования работников. Опять же, кто какую систему захочет.

Во многих организациях проблематичным является бюджетный процесс. Т.е., например, год уже начался, а бюджета до сих пор нет. Всё это от непрофессионализма. В лучшей практике бюджет на следующий год утверждается советом директоров в конце октября. Результат за предыдущий год утверждается на совете в марте. Там и принимается решение о выплате годовой премии. В ходе аудита системы управления рассматривается и этот процесс. Не вижу больших сложностей для организации бюджетного процесса. Непременное условие – компетентный директор по экономике и финансам.

В передовых организациях собственники придают большое значение оценке вовлечённости персонала. Во многих же отечественных организациях ни о чём подобном даже не слышали. Эту деятельность курирует HR служба. Также большую важность имеет процесс подбора персонала. Проводится ли выходное интервью работников. И многое другое.

Есть мнение у определённых карьерных консультантов, что топ-менеджеры, которые работали в международных организациях, покинувших Россию, органически (именно подчёркнуто слово органически) не способны работать в отечественных компаниях. Я не согласен с такой точкой зрения. Если под топ-менеджером мы имеем ввиду единоличный исполнительный орган, то такой руководитель способен осушить болото, при условии, что его и приглашал собственник с такой целью. Если это руководитель уровня CEO-1 и он пытается что-то реформировать в такой организации, болото его проглотит.

В болоте часто плохо, неэффективно работает всё, или почти всё. Например, хакерская атака ставит бизнес под угрозу, потому что директор по ИТ не создал систему защиты и резервного хранения данных. Потому что кресло занял не за компетентность, а по родственному признаку. Профессионалу стоит выйти в цех на полчаса, понаблюдать, поизучать, и с высокой долей вероятности можно увидеть слабые места в производстве, технологии и качестве. Часто невооружённым взглядом можно заметить вопиющие нарушения требований охраны труда. Причём, если из-за некомпетентности руководителей происходит несчастный случай на производстве, реальных корректирующих и предупреждающих действий не принимается. То же касается и качества продукции. Чаще всего, причина брака находится в нарушении технологического процесса, неисправном оборудовании, некачественном сырье или наплевательском отношении исполнителей к выполнению служебных обязанностей. С каждым случаем необходимо разбираться.

Но часто ничего просто не делается. Часто начальники просто скрывают информацию о любых инцидентах. Это признак гнилости системы. Другой пример непрофессионализма и очковтирательства - если годовые цели по качеству сформулированы примерно так – снизить брак на n%. Это непрофессионально. 

Потому аудит всей системы управления организации – это свежий, незамыленный взгляд. Он позволит хорошенько встряхнуть всю организацию, выявить её слабые стороны в сравнении с лучшими мировыми практиками, наметить пути для улучшений. Любая или почти любая организация может подняться в разряд передовых через какое-то время. Всё это реально. Есть примеры из жизни. Но в любом случае, поскольку этот аудит может поставить под сомнение компетентность действующего руководителя, его заказчиком может выступать только собственник организации.

Кто-то из собственников скажет: «Зачем мне улучшения? У меня и так всё хорошо». Возможно, сейчас хорошо. Но это не значит, что так будет всегда. Есть много примеров, когда бизнесы ухудшались и в итоге разваливались. Системные улучшения в действительности не требуют ресурсов, как считают многие. Деятельность организации можно кардинально улучшить, всего лишь грамотно ей управляя. Но здесь есть один момент. Когда наёмный руководитель улучшит работу организации, и система начнёт чётко работать, собственник, скорее всего, решит, что руководитель больше не нужен и расстанется с ним. Через какое-то время система вернётся в исходное состояние.

Считаю, что аудит системы управления организации – это такой инструмент, с помощью которого собственник может начать процесс улучшений. Никто его не заставляет ничего менять. Аудит – это срез того, что есть сейчас. Текущий статус. Картинка того, что могло бы быть. И, как было сказано, с его помощью можно сформулировать годовые цели, если они отсутствовали.