2027 год. Когда управлять людьми придется по-настоящему и это спасет бизнес от скрытых потерь

2027 год принесет в управление новые реалии. С нового года требования к руководителям будут не только в аспекте результата, но и по тому, как они выстраивают рабочую среду, снижают психосоциальные риски и поддерживают психологическую безопасность команды. Да, у этих изменений есть обязательная рамка и, для кого-то, неприятный оттенок штрафов и требований. Но по сути это очень полезный поворот, который заставит компании всерьез заняться качеством управления, а руководителей развивать компетенции, без которых сегодня невозможно удерживать людей и повышать эффективность. Ведь сотрудник приходит в компанию, а уходит часто именно от руководителя.

Мы долго любили объяснять рабочие проблемы чем угодно, только не организацией труда.

Усталость?- Ну, “сезон такой”.

Конфликты?- “Люди сложные”.

Текучесть?- “Надо лучше мотивировать”.

А потом выясняется, что команда не разваливается сама по себе, у этого процесса обычно есть вполне конкретные причины: перегрузка, противоречивые поручения, конфликт ролей, токсичная коммуникация, давление и игнорирование психосоциальных рисков. Тут в тему высказывание: «Сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя»

Наблюдая за разными руководителями и размышляя над этим феномином, для себя я пришла к выводу, что это происходит потому, что многие руководители формируют свой стиль не через специальную подготовку, а по двум сценариям. Первый сценарий они перенимают модели, которые видели у своих прежних начальников, еще будучи специалистами. Второй сценарий учатся методом проб и ошибок. Иногда это работает, но слишком часто приводит к копированию не лучших управленческих привычек: излишнего контроля, размытых задач, слабой обратной связи и культуры “сам разберется”.

А ведь ситуация настолько стала серьезной, что даже вышелГОСТ Р ИСО 45003-2026, который предлагает смотреть управление и назначение руководителей с той самой стороны о которой мы тренеры иHRы говорим не первый год.Стандарт задает руководителям и организациям логику управления психосоциальными рисками. Их нужно выявлять, оценивать, снижать и пересматривать на постоянной основе, а не замечать только тогда, когда люди уже выгорают или начинают массово уходить. И это важный сдвиг, потому что забота о людях управленческая задача влияющая наэффективность, качество взаимодействия и устойчивость бизнеса.

ГОСТ Р ИСО 45003-2026 дает понятную рамку организация должна работать с психосоциальными опасностями так же последовательно, как с другими рисками. Речь идет не только о конфликте как таковом, но и о факторах, которые его усиливают: слишком высокая нагрузка, неясные роли, противоречивые задачи, дефицит поддержки, травля, злоупотребление полномочиями и плохая организация труда.

Для руководителя это означает очень практичную вещь, он должен не просто “контролировать процесс”, а создавать условия, в которых люди не выгорают, не боятся говорить о проблемах и могут нормально выполнять свою работу.

Из неприятного ГОСТ не простая рекомендация, по комментариям различных экспертов несоблюдение данного документа может повлечь за собой штрафы для организации.

Что может сделать HR для того, чтобы минимизировать риски:

1. Дополнить ежегодные опросы по вовлеченности иNPSанонимным опросом сотрудников для диагностики психосоциальных рисков и психологической безопасности на основе логики ГОСТ Р ИСО 45003-2026.

2. Проверить программу обучения руководителей на 2027 год.

Базовые вопросы дляопроса сотрудников для диагностики психосоциальных рисков и психологической безопасности на основе логики ГОСТ Р ИСО 45003-2026

1. Мне понятен объем моей работы и ожидания по результату.
2. Моя рабочая нагрузка в целом посильна и не приводит к постоянной перегрузке.
3. У меня достаточно времени и ресурсов, чтобы выполнять задачи качественно.
4. Я редко сталкиваюсь с противоречивыми поручениями от разных руководителей.
5. Мои роли и зона ответственности в работе определены достаточно четко.
6. В нашей команде можно открыто говорить о проблемах без страха негативной реакции.
7. Ошибки в нашей команде обсуждаются спокойно, без унижения и поиска виноватых.
8. Мой руководитель общается со мной уважительно и дает понятную обратную связь.
9. Я могу поднимать сложные темы в разговоре с руководителем.
10. В команде есть ощущение доверия и взаимной поддержки.
11. Коллеги готовы помогать друг другу в сложных рабочих ситуациях.
12. У меня есть достаточная самостоятельность в работе, а контроль не является чрезмерным.
13. Я чувствую, что могу влиять на способ выполнения своих задач.
14. Изменения в компании объясняются понятно и не создают лишнего хаоса.
15. В целом работа не разрушает мое эмоциональное состояние и не усиливает тревогу.

Лучше всего оценивать каждый вопрос по шкале от 1 до 10, где 1 — совсем не согласен(на), а 10 - полностью согласен(на).

Интерпретация
8,5–10 — сильная зона.
7,0–8,4 — хорошая зона.
5,5–6,9 — зона внимания.
4,0–5,4 — зона риска.
1,0–3,9 — критическая зона.

Низкие оценки по вопросам 1–5 обычно указывают на риски перегрузки и организационного хаоса, а низкие оценки по вопросам 6–10 — на проблемы психологической безопасности и стиля управления.

Но я рекомендую проводить более глубокий опрос.

Что включить в обучение руководителей на 2027 год

Если компания хочет готовить руководителей к работе в новой реальности стоит в обучение включить несколько обязательных блоков:

• Управление психосоциальными рисками. Руководитель должен уметь замечать перегрузку, конфликт ролей, неясные поручения, хроническое напряжение и признаки выгорания до того, как они превращаются в текучесть и саботаж.
• Психологическая безопасность команды. Нужно учить создавать среду, где можно говорить о проблемах без страха, задавать неудобные вопросы и не прятать ошибки.
• Ясность задач и границ ответственности. Многие управленческие проблемы возникают не из-за “плохих людей”, а из-за размытых ролей, противоречивых поручений и слабой координации.
• Обратная связь и трудные разговоры. Теперь это обязательная управленческая компетенция.
• Работа с собственной управленческой моделью. Руководители часто копируют то, что видели у своих начальников, а потом доучиваются методом проб и ошибок. Тут отлично подойдет тема ситуационного лидерства.