2 вектора мотивации

Вы не задумывались, почему одни люди хотят расти, развиваться. В то время, как другие, напротив, не хотят, чтобы их трогали, тормошили, развивали. При этом, вторые – отнюдь не лодыри, нет. Просто им хорошо «как есть». Их устраивает текущий статус-кво. И им не нужны «журавли», «синиц» более чем достаточно. И неверно думать, что они не хотят жить лучше – чаще всего, хотят. Вот только не такими мега-активными путями, а «как-нибудь само решиться». 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Речь пойдет о многогранной сфере, функции управления – мотивации. Вернее, об одном из подходов – векторе мотивации.

Стратегически, существует два вектора мотивации – на Достижение и на Избегание изменений.

Если Вы спите и видите себя в кресле директора/владельца/бизнесмена и представляете как это будет (скорее всего, все картинки будут сильно-пресильно позитивные) – поздравляю, у Вас есть Мечта! Путеводная Звезда, которая манит к себе. Если немного подумать, проанализировать и конкретизировать (оцифровать) Мечту – уровень дохода, должность, атрибуты власти, окружение, условия жизни (которые, конечно, должны измениться) и т.д. – то это будет уже Цель. Чёткая, измеримая, очерченная во времени (и далее – по списку).

Если всё примерно так – движущая сила у Вас – Достижение!

Магия в том, что «кристаллизуя» свою еще не оформившуюся Мечту, люди начинают к ней гораздо больше и быстрее стремиться)))

Как это может помочь руководителю?

Поняв, что у Вашего сотрудника такой тип мотивации – сядьте и подумайте – ЧТО Вы можете предложить ему в качестве «подпитки»?

Это могут быть:

- должность (даже неформальная, например, руководитель группы/проекта и т.д.)

- атрибуты власти (скипетр вождя рабочей группы разработчиков, шутка!)

- перспективы роста (например, шанс войти в кадровый управленческий резерв, если хочет расти по карьерной лестнице, или стать Вашим замом)

- расширение сферы влияния / общения

- новыми компетенциями, а, соответственно, «прокаченным» профилем специалиста

- увеличение годового бонуса (не рекомендую этим мотивировать – чревато сильным разочарованием сотрудника в будущем).

Пара рекомендаций для работы с типом мотивации на Достижение:

• общайтесь с ними чаще – им важна частая обратная связь от босса. От нее они становятся увереннее и храбрее в деле, быстрее растут.
• периодически обновляйте ему информацию – о его Целях. Это дает новый заряд энергии и энтузиазма. Потому что за рутиной «блеск» манящей звезды постепенно меркнет…
• не обещайте им горы золотые! Особенно, если гор, по факту, нет. Такое бывает на эмоциях, когда очень хочешь поддержать своего работника. Или в знак большой благодарности за отлично выполненную важную работу.
• не обещайте «кота в мешке», да еще и «когда-нибудь». Он ведь запомнит и будет ждать! И с каждым месяцем/кварталом будет всё более демотивированным. Финал – плачевен и для команды (потеря «заряженного» эксперта), и для него самого (чаще всего, увольняются на негативных эмоциях, а потом сами себя ругают).

Что же делать с теми, кому комфортно в «своей скорлупе» и который не хочет «гор золотых»?

На самом деле, они тоже хотят чего-то! Но, или боятся Вам об этом рассказывать (например, стесняются низкого уровня своих хотелок, чтоб не засмеяли). Или свои Мечты не имеют четких и конкретных очертаний и критериев. Есть просто состояние, например, «хочу быть богатым!». Отсутствие конкретики делает эти Мечты утопией. Потому что им сами непонятно - куда плыть и что нужно для этого делать.

Бывают и более трудные ситуации – когда человек довольствуется лишь самым малым. Только бы не трогали и не меняли ничего. Это называется «базовая потребность Безопасность и Спокойствие».

Что можно предложить такого типа сотрудникам:

- рутинную работу (которую всё равно кто-то должен делать)

- автономность (включаемся, только если сами попросят помощи или совета)

- социальные гарантии

- заранее оговоренные отпуска (график отпусков)

- заранее распределенные задания с четкими критериями результата и срока исполнения

- договоренности о процессе, форме и сроках контроля их работы

Рекомендации для работы с теми, кто не хочет, чтобы его развивали:

• найдите, что не вызывает у них негативных реакций. Всегда есть такое задание, важно его найти!
• меняйте им задания. Иначе, рано или поздно – перегорят на одних и тех же операциях
• отслеживайте их эмоциональное состояние (в отличии от Достигаторов, эти сами к Вам не придут)
• не лезьте лишний раз с контролем и проверками – на это должны быть договоренности (см. выше)
• попробуйте АККУРАТНО узнавать – что нравится / не нравится сотруднику в работе. Авось – узнаете его истинные потребности и мотивацию)))) А это уже – половина успеха!
• не вызывайте их на совещаниях выступать перед всем коллективом – лучше кулуарно лицом к лицу)))

В целом, наука мотивации – достаточно гибкая и результативная. Главное – правильно подобрать методы и периодичность «ключика к сотруднику». И, периодически, проверять – актуальны ли ранее работающие подходы, или нужно их менять/обновлять.

Желаю Вам успехов и побед в мотивационных подходах к подчиненным!