10 типичных ошибок руководителей

Я уже более 12 лет обучаю руководителей: от будущих потенциальных, до многоопытных и тертых. Да и личный опыт управления в 8 лет подтолкнули меня к мысли, что большинство «косяков» и ошибок в планировании, постановке задач, мотивации и т.д. – достаточно типичны!

Мы их делаем на автомате, даже о них не задумываясь. Но если подойти более критично – не всегда наше поведение как управленца ведет к наилучшему результату. Возможно, мы когда-то решили делать так – и это «так» стало нашим образом действий. Но ведь с тех пор утекло слишком много воды! Поменялось вокруг всё, включая нас самих! А привычки – остались!)) 

В статье я собрал коллекцию «граблей», которые могут помочь новоизбранным и уже бывалым боссам осознать, что всегда возможно посмотреть на себя со стороны критично – и обойти какие-то не эффективные привычки, заменив их на более продуктивные и успешные.

Пойдем по классическому циклу менеджмента 😊

Планирование и целеполагание.

1.      Слишком много дел – на одного «отличного парня из отдела»

Бывает, что в отделе есть работящие сотрудники. И остальные. Кому поручить важное и срочное задание? Ответ, чаще всего, очевиден. Но…

- остальные – всё видят, и им это нравится!

- ответственные и безотказные – тоже видят и понимают.

Рано или поздно может случится бунт или саботаж с их стороны. Потому что ресурсы человека не безграничны. Также, как и его терпение.

Что делать: 

- равномерно распределять дела в команде. Кого-то придется чаще контролировать, чтобы получить что хочешь.

- учитывать психотип сотрудников. Есть интроверты, замкнутые люди. Им лучше давать задачи, не требующие контактов с другими. Пусть пишут отчеты, делают презентации и другую рутинную работу. А Вы потихоньку узнавайте – что этих людей «включает», радует.

2.      А где же приоритеты?

Все дела – в кучу! А там разберемся… куда бежать в первую очередь?

«Задачи падают постоянно – не успеваю их разгребать!».

Если у Вас в голове есть порядок, система – то и в отделе будет «всё по плану».

Важно – создать для себя внутреннюю установку – «я управляю ситуацией!», даже если сейчас это не так!

Что делать:

- классическая матрица Эйзенхауэра для начала подойдет (Важно-Срочно / Важно- Не срочно и т.д.)

- завести планировщик (на телефон и компьютер с синхронизацией и приоритезацией задач, например, приложение TickTick)

- освоить метод планирования Getting Things Done (GTD) – достаточно толковая и гибкая система планирования в режиме многозадачности (рекомендую, лично пользовался, когда был руководителем).

3.      Точно в дне 24 часа?

Знакома ситуация, когда сотрудники в 18:00 встают и стройными рядами тянутся к выходу из офиса. А что руководитель? Сидит, трудится.

Одна из типичных ошибок – брать на себя неподъемный объем работ. То есть – не рассчитать трудоемкость взятых на себя задач. И пытаться все их самому решить.

Что делать:

- рассчитывать трудоемкость существующих и новых задач (в часах, хотя бы примерно)

- уметь говорить корректно «нет» своему руководителю, обосновав «почему – нет»

- учиться делегировать свои задачи/функции своим подчиненным (об этом – ниже)

4.      А этот точно то, а не это?

Всегда ли мы точно понимаем других? Нет.

Такая же ситуация с задачами. И получаемыми от вышестоящего менеджмента, и – передаваемыми ниже. С большой вероятностью Вы и Ваши сотрудники сделают «как сами поняли». Потому что идти уточнять у босса – себе дороже! Как итог – сорванные сроки, потерянные нервные клетки, подпорченные отношения.

Что делать:

- чётко сформулируйте – что хотите получить от подопечных (вплоть до деталей результата, точного срока, объема, веса, размера и т.д.)

- поймите, чего не хватает, чтобы добиться требуемого результата. И – где это можно взять? Вам же и за это тоже – платят!

- уточняйте, что имел в виду Ваш босс. Вначале это может вызвать нервную реакцию. Но со временем будет всё легче и  быстрее. В конце концов – Ваш босс – тоже вменяемый и обучаемый 😉

Организация работы отдела.

5.      Моя твоя понимать?

Часто мы думаем, что «раз я понял, то и другие также поймут». Итог – получаем не совсем то и не всегда вовремя!

Что делать:

- есть эффективный алгоритм постановки задач подчиненным, проверенный годами:

                           I.    Установка контакта (психологический шаг для того, чтобы переключить сотрудника с текущих задач на общение с Вами, можно сделать комплимент, если есть за что 😉)

                          II.    Ставим задачу по SMART / ИКС. Желательно – с презентацией выгод от выполнения задания (повысит компетенцию, сможет расширить кругозор и круг общения и т.д.)

                        III.    Проверяем, насколько корректно он понял задачу (пусть своими словами скажет – чего я от него жду)

                        IV.    Корректируем, в случае несоответствия

                         V.    Даем ему возможность поделиться своими сомнениями, соображениями относительно задачи, требуемых ресурсов, времени и т.д. Это важный шаг, потому что мы, как руководитель можем не знать каких-то деталей/ньюансов по реализации. А он, скорее всего, знает. Пусть выскажет тут, «на берегу», чем в последний день дедлайна.

                        VI.    Договариваемся о сроках, формате промежуточного контроля. Чтобы Вы могли держать «руку на пульсе», а у него не было инфаркта от Вашего внезапного вопроса: «Как там дела с моей задачей?».

6.      Не, я лучше сам!

Поручать другим выполнять свои задачи – это довольно трудно! Сам знаю. Хотя большинство понимают, что с делегированием живется лучше и легче! Больше времени на те задачи, за которые нам платят «управленческую зарплату».

На тренингах мы с руководителями обсуждаем внутренние и внешние барьеры, мешающие нам делегировать.

Что делать:

Напишите список задач, которые ТЕОРЕТИЧЕСКИ готовы передать подчиненным (даже если пока никто из них с ними не готов справиться)

Напротив каждой задачи напишите имена сотрудников, которые, опять же ТЕОРЕТИЧЕСКИ, могли бы ее решить.

Разбейте (если возможно) задачу на под-задачи. Например, создание отчета подразумевает: 1. Общение со смежными отделами (если надо), 2. Сбор и систематизация информации, 3. Сделать шаблон (если новый отчет), 4. Заполнение отчета, 5. Проверка, 6. Корректировка (если надо).

Часть этих задач (кроме проверки) распределите между подчиненными (или кому-то одному, как удобнее). Для этого можно использовать алгоритм постановки задач, представленный ранее в этой статье.

Рекомендация: чем менее опытный или ответственный сотрудник, тем чаще, в начале, нужно будет его контролировать. Но это – неизбежная и важная для его развития затрата времени. Которая окупиться сторицей, но позже!))

Мотивация и развитие.

7.      Деньги, деньги и еще раз – счастье!

У нас в стране часто только деньги считаются волшебной палочкой, чтобы сделать подчиненных счастливыми.

С точки зрения управленца – это сильное ограничивающее убеждение! Потому что Ваша задача (не кидайте в меня ничем – это суровая правда, если подумаете критично, без эмоций) – чтобы сотрудники работали лучше за меньшую оплату! Цель всего менеджмента - повышать прибыль компании!

Мы забываем, что, помимо материально, существует и нематериальная мотивация. Главное – про нее серьезно подумать и понять – что именно применимо в Ваших условиях. 

Что делать:

- подумать, как и за счет чего я могу поднять дух подчиненных. Это могут быть награды лучших, конкурсы, выслуга лет, выделить за выполнение важных задач, подарочные сертификаты и т.д.

- дополнительное обучение, оплата курсов и т.д. 

8.      На это нет времени!

Да, работы много. Но ведь так всегда было. И будет. Более эффективны те, кто умеет быстрее адаптироваться! И быстрее использовать придуманные цивилизацией «блага». Поэтому развиваться, осваивать новые подходы/технологии – желательно! Но так, чтобы это не мешало, а помогало людям. 

Что делать:

- самому надо читать и понимать, что происходит на рынке/в отрасли/в мире

- определить ВЫГОДЫ от того, что даст новое

- «продавать» это своим сотрудникам.

В итоге, Вы и Ваша команда получат преимущество – вы будете быстрее, экономичнее, перспективнее, в конце концов! И, возможно, примером для других! 😉

Контроль и обратная связь.
 

9.      Ох уж этот микро-менеджмент!

Бывает, что руководитель недавно назначен – он не до конца понимает, кто чем занимается. И тогда происходит «постоянное сование носа в дела сотрудников». Из лучших, по его мнению, побуждений))) Хуже, когда у начальника состояние недоверия к своим подчиненным. У подчиненных складывается ощущение, что они постоянно «под колпаком». Как в таком состоянии работать? Нервно! Неэффективно, или формально. 

Что делать:

- договариваться о формате, сроках, периодичности контроля. Делать это «на берегу», до того, как распределил все задачи между своими подчиненными (см. алгоритм постановки задач подчиненным выше по тексту).

- выстраивать систему «коллективного само-контроля». Это когда за «косяки» и ошибки – все понесут заслуженное (!!!) и согласованное всей командой, наказание. Включая самого босса. Это помогает создавать КОМАНДУ. 

10.  Вызов сотрудника «на ковер»

Сотрудник провинился. Или не вовремя сдал результат (отчет, презентацию, работу).

Первым делом – указать и наказать! Так? Хорошо, если не совсем так. Потому что классический подход «порка и унижение» могут дать эффект «здесь и сейчас», но в перспективе – сыграют злую шутку! Подчиненный может оказаться злопамятным, а «мир очень тесен».

Что делать:

- использовать принципы эффективной обратной связи:

                 I.          один-на-один (!)

                II.          «пока горячо»

              III.          максимальная конкретика

              IV.          фокус – на изменения в будущем

- понять – чего я хочу! Если наказать - вызывать к себе и давать корректирующую обратную связь с элементами дисциплинарной беседы:

                           I.  Четко объясняйте, в чем заключается неприемлемое поведение (конкретно)

                         II.  Объясните, в чем состоит негативное воздействие на отдел (команду)

                        III.  Определите, что необходимо для исправления ситуации

Особо выделите последствия.