Как преодолеть организационный кризис

"… цель не может быть задана сверху. Нужен механизм, когда сотрудники будут участвовать в выработке … основополагающих целей"    Ренсис Лайкерт

1. Какие признаки говорят об организационных проблемах в Компании?
2. Когда нужно организовать обучение для руководителей?
3. Какие знания должны получить руководители для того, чтобы повысить эффективность и результативность работы персонала?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Тревожные признаки, которые говорят о необходимости дополнительной работы с руководителями Компании

     Сначала разберем проблемы, которые могут возникнуть у сотрудника, занимающего руководящую должность:

 - Менеджер все чаще использует в поведении и мышлении характерные для него стереотипы (привычки), формализмы и традиции.

 - Менеджер пытается сохранить за собой должность, его основной мотиватор – страх.

 - Менеджер пытается сохранить в Компании «мир ради мира» в ущерб результатам работы.

 - Обратная ситуация – менеджер постоянно доказывает всем вокруг «непревзойденную величину собственного величия» и не может утолить потребность самоутверждаться за счет других людей.

 - Менеджер теряет последовательность в действиях. Например, очень достойный человек начинает говорить немного не то, что нужно, не тогда, когда нужно и не тому, кому следовало бы. Налицо талант «не попадать в ситуацию».    

     А вот признаки того, что Компания переживает организационный кризис, неуклонно снижающий эффективность ее работы:

 - слишком централизованный (зацикленный на власти одного человека) или слишком «раздутый» штат управления (руководители назначаются там, где в них нет необходимости или функции руководства несколькими отделами мог бы выполнить один человек),

 - слишком частые совещания без определения ответственных исполнителей (совещания не должны проводиться тогда, когда без них вполне можно было бы обойтись). Проведение совещания  не оправдано, если до его начала не был четко обозначен вопрос, который будет решаться. По окончании совещания должно быть принято конкретное решение и назначен исполнитель, отвечающий за решение конкретной проблемы.

 - принятие управленческих решений сопровождается ненужными процедурами и формализмом (исключите все необязательные и неоправданные действия и процедуры).

 - окончательное решение постоянно переносится во времени (такой перенос крайне нежелателен и оправдан только в случае форс-мажорных обстоятельств),

 - сплоченность, поставленная на первое место, так же вредна и опасна, как и недостаток дружелюбия.

 - стратегии приспособления и ухода от ответственности (перекладывание ответственности на вымышленных виновников),

 - нежелание делиться ответственностью с сотрудниками (неумение делегировать полномочия),

 - неполное информирование сотрудников и неграмотное мотивирование (ложь и игнорирование соблюдения мотивационных теорий провоцируют увольнения сотрудников и снижают результативность работы),

 - коллектив не допускается к решению общих задач (меньше знают – крепче спят),

 - недоверие подчиненным и жесткий контроль их действий (оправдана демонстрация доверия и четкий структурированный контроль).

Результат:

 - группа пассивна, разобщена и неуправляема (все равно от нас ничего не зависит),

 - напряженные отношения с руководителем.

 - негативный психологический климат неизбежен в условиях:

 а) терминаторного менеджмента,  

 б) попустительского стиля управления «снующий челнок»,

 в) недостаточной загруженности сотрудников в рабочее время. 

Что должно измениться в результате обучения руководителей

Эффективный руководитель:

 - активен и самостоятелен,

 - ориентирован на успех и мотивацию достижения,

 - рискует для достижения адекватно поставленной цели,

 - стремится к тому, чтобы коллектив стал самоуправляемым. 

Эффективная команда:

 - в коллективе четко распределены должностные обязанности и разработаны должностные инструкции, которые ежегодно могут пересматриваться; четко распределены роли (сотрудники не хотят  доказывать друг другу свою значимость, важность и превосходство),

 - правдивая информированность сотрудников в формате откровенного диалога (допустимо что-то недоговорить или умолчать о чем-то, ложь недопустима),

 - приветствуются взаимные уступки ради достижения общей цели,

 - участие сотрудников в принятии коллективных решений.

Результат:

 - команда управляема и активна,

 - снижается конфликтность, принимаются коллективные нормы,

 - поведение сотрудников ответственно и дисциплинированно,

 - принятие коллективом цели, задач организации и способов их достижения,

 - признание авторитета руководителя.

Лариса Дубовикова – дипломированный психолог,

сертифицированный тренер, менеджер работы персонала