«Золотой запас компании - кадровый резерв»

Кто планирует на год - должен выращивать рис!
Кто планирует на 10 лет - должен выращивать деревья!
Кто планирует на 100 лет - должен растить людей!
(Старинная китайская пословица)
 
У нас, конечно, на вековой горизонт не смотрят, однако, те, кто не придает значения программе подготовке кадрового резерва, несомненно, проигрывает и проигрывает не раз и не два!

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Во времена активного отдыха и развития многие компании начали заниматься формированием у себя кадрового резерва. Сейчас ситуация иная.

В наши дни люди приостановили данный процесс по причинам того, что не знают, где брать кадры для резерва компании, перестали думать о том, что, несмотря на сложное экономическое положение в стране и экономический спад сегодня, завтра может наступить резкий подъем. Тогда выиграют те компании, которые будут готовы активно развиваться вместе с рынком.

И все-таки, часть компаний задумывается о будущем, когда экономический спад закончится и начнется рост в экономике.

Создание кадрового резерва компании сейчас, подготовка программы кадрового резерва - это инвестиции как в повышение устойчивости компании на рынке в период нестабильности, так и создание преимущества перед конкурентами в период роста.

Почему создание кадрового резерва актуально сегодня? Для чего нужен кадровый резерв? И нужен ли он вообще?

Все мы давным-давно хорошо изучили представленные в интернете и публичной литературе основные подходы к формированию кадрового резерва, преимущества кадрового резерва, мифы про формирование кадрового резерва, угрозы для предприятия в случае отсутствия резерва. Все это очень хорошо. Но слишком идеально как - то.

Однако, есть еще моменты, связанные с кадровым резервом, все вышеперечисленное будет хорошо работать при определенной корпоративной культуре. При этом сотрудники в компании изначально должны быть подобраны в соответствии с критериями корпоративной культуры.

Я столкнулась с тем, что в российских компаниях руководители и ключевые сотрудники очень боятся, что их кто-то "подсидит". А еще в российских компаниях люди очень ревностно относятся к чужой заработной плате. Даже при том, что в компаниях открыто запрещают обсуждать вопросы оплаты труда, люди все равно так или иначе узнают, кому, сколько и за что платят. И не дай Бог, кому-то на той же должности за что-то платят больше!

Иллюстрацией к этому можно предложить сказку "О двух работниках".

Один работник зашёл к барину и говорит:
- Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?
Барин смотрит в окно и говорит:
- Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит:
- Правда, барин. Вроде сено.
- А не знаешь откуда? Может, с Семёновских лугов?
- Не знаю.
- Сходи и узнай.
Пошел работник. Снова входит.
- Барин! Точно, с Семёновских.
- А не знаешь, сено первого или второго укоса?
- Не знаю.
- Так сходи, узнай!
Вышел работник. Возвращается снова.
- Барин! Первого укоса!
- А не знаешь, почём?
- Не знаю.
- Так сходи, узнай.
Сходил. Вернулся и говорит:
- Барин! По пять рублей.
- А дешевле не отдают?
- Не знаю.
В этот момент входит Иван и говорит:
- Барин! Мимо везли сено с Семёновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.
Барин обращается к первому работнику и говорит:
- Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?"

На практике дело выглядит так: все вроде бы согласны, что нужен кадровый резерв, нужны сильные сотрудники и т.п. Идея аттестации персонала с целью выделения сотрудников в кадровый резерв проходит на ура. И вот аттестация позади, резервисты выделены, программа обучения кадрового резерва составлена и утверждена, составлен график обучения, выбраны и приглашены тренеры, определены проекты, в которых резервисты смогут проявить себя после обучения, продумана система материального и нематериального стимулирования для резервистов ... И тут с резервистами начинается что-то интересное: кто-то убегает из компании сам, у кого-то фиксируются многократные служебные нарушения и косяки в работе. При детальном анализе выясняется, что резервисты начинают подвергаться откровенной травле вплоть до "подстав" на работе. И зачинщиками травли выступают те же самые руководители и "незаменимые" сотрудники. 

Поэтому прежде, чем начинать работать с кадровым резервом, необходимо создать такую корпоративную культуру, при которой ключевые сотрудники и руководители не будут беспокоиться об их возможном увольнении. Резервист - это не для того, чтобы кого-то уволить, а наоборот, помочь руководителю, когда тот в отпуске, на больничном и т.п.

Также при выборе резервистов можно применить "Оценку 360". Я не сторонница того, чтобы результаты этой оценки являлись ключевым показателем, но ее результаты стоит принять во внимание.

Еще одна проблема, которая может появиться при работе с кадровым резервом - это соотношение  "личное - профессиональное". Резерв - это самому работнику надо? Это как-то соответствует его амбициям, желаниям, целям и ценностям?  

Как это выглядит на практике? Человеку просто хорошо в том состоянии, в котором он находится. Функционал его устраивает, зарплата устраивает, место работы устраивает. Если кто-то просит что-то сделать дополнительно - не проблема. И вдруг решили создать кадровый резерв. Вызывает сотрудника руководитель и говорит: "Надо тебе быть в резерве, т.к. работаешь ты хорошо, аттестацию прошел, - а чего для этого делать надо? - да ничего особенного, всего-то навсего ходить на всякие тренинги, общаться с умными людьми, меня подменять, когда я в отпуске. Платить дополнительно за обучение не надо, работать сверхурочно не надо, вообще, будет тебе и премия к Новому году, и респект, и уважуха". И сотрудник соглашается "быть в резерве". 

Как правило, проблема появляется, когда уже необходимо посещать обучающие мероприятия. К примеру, сотруднику надо выполнять план по продажам, ему бы с клиентами встретиться, а надо идти на обучение для резервистов. План по продажам не выполнит - премию не получит, доходы упадут, а ему детей кормить и за кредиты платить. А если тренинги проводятся в нерабочее время, у работника встает вопрос о приоритетах: забрать ребенка из детского сада, провести время с семьей или остаться на занятия. Все рады участвовать в новых проектах, особенно если за них будут доплачивать, посещать семинары в рабочее время (если это не ведет к снижению зарплаты), но идти на какие-то жертвы ради большого светлого будущего готовы далеко не все. И это тоже надо учитывать при отборе резервистов, и оценивать не только ключевые компетенции и результаты работы, но и жизненные цели, ценности и приоритеты (которые могут меняться со временем). 

Третий важный момент для работы с кадровым резервом - это четкие критерии эффективности сотрудника на каждой должности. Зачастую, в российских компаниях этот вопрос решается очень субъективно на усмотрение руководителя: "Вот, Вася у меня молодец, работу любит, глаза у него горят, а Петя не очень, работает "без огонька". При этом паранояльный Петя может работать со всеми ключевыми клиентами, которые его приглашают на свои совещания по планированию закупок на следующий год, и в итоге приносить компании 80% прибыли, а гипертимный Вася может совершать кучу бесполезных телодвижений, развлекать коллег анекдотами и регулярно не выполнять планы по продажам. 

И понимание резерва в этом случае довольно субъективное: ну не выполняет Вася планы, так вы же резервистов все равно учить будете, вот он научится и всех победит. 

Т.е., помимо четких критериев эффективности, должно быть понимание на всех уровнях компании, что кадровый резерв - это не ликбез. Цели и задачи кадрового резерва - не вытягивание слабых, а развитие сильных.

Четвертый момент - новые технологии. 

Не секрет, что все течет и все изменяется. Ежедневно появляются новые, более эффективные способы работы и т.п. Вчера был актуален интернет-маркетинг, сегодня в тренде мобильный маркетинг и т.д. Т.е., компании может требоваться не столько кадровый резерв, сколько "свежая кровь", иначе она обречена стать аутсайдером на рынке. Поэтому работа с кадровым резервом должна быть частью кадровой стратегии компании. Наверное, с этого и нужно начинать. Но все, что касается стратегий, в большинстве случаев просто игнорируется.

Наконец, что делать с уже подготовленным резервистом и кто отвечает за работу с кадровым резервом?

Эта работа требует вовлеченности в нее не только HR-отдела, но и руководителей всех рангов. В этом должны быть заинтересованы все стороны, иначе все усилия по созданию кадрового резерва ничего хорошего не принесут.

Реальная ситуация: сидит такой весь обученный и аттестованный резервист, работает, как и прежде, показывает хорошие результаты, получает свои надбавки, респекты и уважухи. НО в компании он нужен "здесь и сейчас", на конкретной должности, с определенным функционалом и определенными результатами работы. А его уже подготовили для работы "там и тогда". Он уже обладает новыми знаниями и умениями, но применить их в рамках существующей должности не может, т.к. в рамках существующей должности они просто не нужны. 

Как себя будет чувствовать такой сотрудник? И что он будет делать? Скорее всего, искать новую работу. 

Т.е., подготовить резерв - подготовили, а как с ним дальше быть - не продумали. Если в компании матричная структура, то сотрудника можно привлекать на новые проекты. А если это жесткая дивизионная структура (и таких компаний в России немало)?

Отследить неудовлетворенность критериев резервиста HR-менеджер (особенно, если он один на 200 - 300 сотрудников) не всегда сможет. Далеко не все HR-ы знают в лицо (или хотя бы по Ф.И.О.) всех сотрудников компании. Поэтому все моменты дезадаптации, неудовлетворенности и прочие факторы риска быстрее всех отследит непосредственный руководитель. Так же в его власти сделать так, чтобы подготовленный резервист "не закисал", а как-то реально применял полученные знания. Как будет реагировать на это непосредственный руководитель? Как на новую возможность? Или как на очередной "геморрой", который ему "придумали" и "спустили сверху"?

Выводы:

1. Формирование кадрового резерва - задача стратегическая, следовательно, это часть кадровой стратегии компании. Самое сложное - хотя бы немного отойти от парадигмы "сотрудник нужен здесь и сейчас для выполнения определенных функций".

2. Формирование кадрового резерва - задача всей компании, а не отдельно взятого HR-сотрудника. В этот проект должны быть вовлечены все руководители. И не просто вовлечены, а заинтересованы в том, чтобы в их подразделениях были резервисты. Кроме того, должно быть четкое понимание, что им делать с резервистами после обучения. Должно быть понимание, что наличие резервиста в подразделении - это круто. Отсутствие резервиста - показатель плохой работы руководителя. Резервист - это сотрудник для делегирования полномочий, но никак не для перекладывания ответственности.

3. Залог успеха при формировании кадрового резерва - это адекватная корпоративная культура, где резервист воспринимается как надежда и опора, а не как конкурент за "теплое место".

4. Четкое понимание на всех уровнях персонала, что такое кадровый резерв и для чего он нужен. 

5. Отбор в резервисты проводится не только по профессиональным критериям, но и в соответствии с личными ценностями, приоритетами и мотивацией.