Высокая текучесть кадров в отделе продаж - норма или проблема? Как ее решить?

I. Конечно, высокая текучесть кадров в отделе продаж (более 5-10% в год) – это колоссальная проблема!
·       Во-первых, это упущенная прибыль компании (может исчисляться миллионами и миллиардами рублей)
·       Во-вторых, прямые затраты на бесконечный рекрутинг (на HR и кадровые агентства, на доступы к сайтам с резюме, на рабочее время на собеседования и на проверки кандидатов, на рекламу самих по себе вакансий, и т.п.) (может исчисляться миллионами рублей за КАЖДОГО(!) кандидата)
·       В-третьих, длительно «висящие» вакансии на «работных сайтах» - это потеря репутации компании как привлекательного работодателя. А информация (и хорошая, и плохая), нынче, как известно – дороже любых денег. 
«Отмыть» бренд работодателя будет стоить значительно дороже и не факт, что у вас вообще получится.
·       В-четвертых, пустующие, но оснащенные рабочие места продавцов влекут за собой расходы на аренду и на оплату коммунальных платежей, на оплату интернета и телефонии, на покупку компьютеров и программного обеспечения на них, оно, кстати, быстро устаревает и требует платного продления лицензий, независимо, поработал на нем кто-то или нет. (Потери = миллионы рублей)
·       В-пятых, для того, чтобы продавцы работали в компании, прежде нанимаются и другие высокооплачиваемые сотрудники: директор, начальник отдела продаж, супервайзеры, HR, маркетологи, бухгалтеры и т.п. 
Да даже секретарь, уборщица и охранник – и те зарплаты должны получать из тех денег, которые должны заработать продавцы. 
Если не зарабатывают, вся компания может отправляться на Биржу труда. (Здесь точно пропадают миллионы рублей, вместе с налогами и взносами в различные фонды)
·       В-шестых, часто повторяемый процесс запуска новичков-продавцов в отделе продаж отвлекает более дорогих руководителей, HR от их прямых обязанностей: от управления и развития всей компании. Что тоже заметно «крадет» будущую прибыль компании. (Минус еще миллионы-миллиарды рублей)
·       Седьмое: те продавцы, кто все-таки работают в компании долго, они вынуждены работать и за себя, и «за того парня, которого нет», что приводит к их собственному перегрузу, к быстрому выгоранию, к заболеваниям, к частым больничным и отпускам, к истерикам и выяснению отношений… Начальникам приходится уговаривать таких продавцов потерпеть чуть-чуть, поработать немного больше, сделать дела, не входящие в их прямые обязанности… Иногда - заплатить внеурочные или незапланированные премии (Тоже потери для бизнеса! Тоже миллионы рублей)
·       Восьмое: страдает и корпоративная культура, и коммуникации между всеми службами компании. Пример: производство и логисты только-только наладили процесс взаимодействия с конкретным продавцом, а он возьми, да и уволься! Когда еще новый на его место придет! Когда он еще «въедет» в тему, как тут все работает… (Минус еще миллионы-миллиарды рублей)
·       Девятое: продавец может оказаться хорошим продавцом, но совсем не разбираться в продаваемом продукте. Или наоборот: продукт знать безупречно, но совершенно не уметь его продавать. 
Его «учителям» в компании никто не даст 100% гарантии, что они смогут «слепить» себе полноценную боевую единицу!
И в том, и в другом случае он запросто может уволиться в течение испытательного срока, сам или по вашей инициативе. (И опять – потери-потери-потери… Миллионы…)
·       И десятое, «вишенка на торте»: нестабильный состав отдела продаж – это постоянная головная боль собственников компании, крушение их надежд, срыв планов, потеря инвестиций и доли рынка… (Посчитайте сами, сколько стоят ваши нервные клетки и напрасно прожитая жизнь?)

II. Почему существует текучесть кадров в отделе продаж?

1.  Ошибочные управленческие решения руководителей
2.  Банальная лень думать и действовать
3.  Бизнес-процессы «сказочные»: «иди туда, не знаю куда, делай то, не знаю что!»
4.  Компания не выглядит надежной и такой, какой хотелось бы посвятить свою жизнь
5.  Не выстроенные коммуникации всех служб компании. «Любимчики» не в продажах, а например, на производстве, в сервисе или в закупках
6.  Неправильно расставленные приоритеты компании
7.  Расфокусировка и метания. Непоследовательность. Нерешительность.
8.  Нет маркетинга или он неполноценный
9.  Отсутствие экономических расчетов, непрозрачная система скидок и отсрочек
10.  Экономия на всем, в т.ч. на окладах и бонусах продавцов. Нет выплат за выслугу лет, за стаж работы в компании
11.  Неумение руководителей «продавать» сотрудникам любую идею (от трудоустройства до реализации проектов глобальных изменений в подразделениях)
12.  Неверный подбор новичков (берем всех подряд)
13.  Их недостаточная адаптация или ее отсутствие
14.  Нечеткие задачи, отсутствие «Корпоративной книги продаж», тренингов
15.  Несправедливая оценка достигаемых результатов продавцами
16.  Отсутствие обратной связи продавцам +/-
17.  Неверный стиль управления (директивный, «Чайка-менеджмент», «…да делайте что хотите, лишь бы продажи шли!» и т.п.)
18.  Рутина и отсутствие интересных и амбициозных задач для продавцов
19.  Нет карьерного плана, грейдов и прозрачных перспектив для продавцов
20.  Плохие отзывы о работодателе
21.  …

III. Что с этим делать?

1)    Самое простое, очевидное и условно бесплатное для вас решение: 

вдумчиво и долго (минут за 30-40) расспросить каждого из самих кандидатов в отдел продаж и имеющихся у вас продавцов про то, что они:

          a)     хотят от идеального работодателя и

          b)    чего они не хотят на своем рабочем месте

Например – по методу «Белого листа» или с помощью особых коучинговых вопросов. 

Вы удивитесь, но их доход (с %) будет не на 1-ом месте. Продавцов реально интересует гораздо больше то, ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, чтобы получить этот доход. И если в другой компании легче получать 100-200 тыс, а у вас сложнее, то они предпочтут ту, другую компанию!

Можно заранее написать список вопросов-«подсказок», с тем, что вы впоследствии так и так собираетесь внедрить у себя. Продавцы удивятся тому, что их «хотелки» наконец-то «услышали»!

Можно составить специальный чек-лист для статистической обработки собранных ответов и последующего анализа. Кстати, полезно эту статистику регулярно сравнивать, например: год к году. Сразу будет видно, правильно ли вы занимаетесь кадровым вопросом или он требует срочного вмешательства!

2)    Можно провести полноценное маркетинговое исследование – бенчмаркинг по тому, что делают на вашем рынке со своими продавцами самые преуспевающие компании. 

У меня есть несколько таких компаний-клиентов. Я с ними работаю по многу лет, продавцы там работают годами и никуда увольняться и не собираются. Несмотря на значительный рост планов, требований, усиления конкуренции… Они заказывают повторные тренинги, продолжительные проекты по внедрению улучшений, и благодаря этому – не просто выживают, а бурно растут!

Обычно преуспевающие компании - ваши конкуренты сами пишут о своих привлекательных условиях, в тексте вакансий, на своем сайте, в разделе «карьера», иногда записывают видеоприглашение на работу от первого лица компании… 

Можно опросить бывших и действующих сотрудников этих компаний.

Можно совершить «контрольную закупку» в тех компаниях и совершить попытки «хедхантинговых» интервью с их самыми успешными продавцами…

Потрудитесь найти и проанализировать все это, уверяю, у вас появятся десятки идей о том, как и чем лучше привлекать новичков, как удерживать тех, кто у вас уже работает, как возвращать хороших сотрудников, которые уходили, но могли бы вернуться!

3)    Говоря «А», говори и «Б». 

Логично, если вы определили вектора приложения своих сил, цели, сроки, задачи по сокращению текучести кадров, то стоит просто… ВЗЯТЬ И СДЕЛАТЬ все это.

К сожалению, часто встречаю в своей практике такое явление, как «Бесполезный визит к врачу»:

          - доктор, у меня вот тут что-то болит…

          - давайте проведем обследование и сделаем анализы… Ага! Ваш диагноз – такой-то. Вот вам наиболее подходящее лечение (таблетки и процедуры) и рекомендованный график лечения

          - (произносит вслух или «сливается» молча) я не согласен. Лечиться не буду!

          - …? (доктор задает сам себе вопрос: больной, а зачем ты тогда вообще сюда приходил?)

Если ваше решение сократить текучесть кадров в своем отделе продаж окончательно и бесповоротно принято, и вам нужна помощь, позвоните, обсудим.

Вынужден огорчить: с некоторыми из вас я работать не смогу. Если вы как тот «пациент, который спрашивает, но лечиться - не согласен»

IV. В качестве эпилога

Если вам, уважаемые читатели этой статьи, хотелось бы получить больше информации о том, как решить эти проблемы, напишите мне в личные сообщения или в любой соцсети, я пришлю ссылки на записи своих бесплатных коротких вебинаров, которые проводил для «Практической школы продаж» (ИД «Актион»). Там приведены конкретные слова и инструменты, которые вам помогут на 100%.

Также можете пригласить меня как для разовых консультаций, так и для реализации всего проекта сокращения текучести кадров в отделе продаж «под ключ». 

С уважением,

Ваш помощник,

Владимир Хмелев

17.06.2024г