Все в системе: адаптация новичков

Оригинал статьи с приложениями, можно найти в журнале «Справочник по управлению персоналом» (№12, декабрь. 2012 год). Данная система адаптации новичков была разработана автором и внедрена в Сеть многопрофильных клиник. г.Волгоград. Отсутствие в компании сферы услуг системного подхода к найму и адаптации рядового персонала отрицательно сказывается не только на сотрудниках, которым из-за плохой подготовки сложно выполнять работу, но и на клиентах, поскольку значительно ухудшается качество оказываемых им услуг.

В сети многопрофильных медицинских клиник был найден выход из подобной ситуации. Компания работает на рынке десять лет, в месяц сеть обслуживает около 20 тыс. пациентов, общая численность персонала – порядка 600 человек.

В 2011 г. собственник сети клиник принял решение провести аудит всех HR-процессов с целью их дальнейшей оптимизации. Для этого был приглашен внешний консультант, так как в компании отсутствовала позиция директора по персоналу (отдел персонала организации состоял из менеджера по персоналу и трех кадровиков, находившихся в подчинении у генерального директора), а HR-процессы не были четко прописаны и регламентированы.

Прежде всего, предполагалось выстроить процесс адаптации рядовых сотрудников, о котором, и пойдет речь в рамках данной статьи. По словам собственника, основные сложности компания испытывала при адаптации работников, пришедших на должность администратора ресепшн в клиниках.

Эти сотрудники встречают пациентов, консультируют их и оформляют документы на получение медицинских услуг в соответствии с правилами и стандартами работы сети клиник. На данные позиции принимаются в основном молодые девушки без медицинского образования. Прежде чем начать самостоятельно работать, они должны  овладеть специальными знаниями и навыками работы с компьютерной программой «1С», ознакомиться с условиями подготовки пациентов к сдаче анализов, усвоить кассовую дисциплину и медицинские термины, изучить перечень и стоимость предоставляемых услуг, а также правила и стандарты обслуживания.

При этом обучающий материал был плохо структурирован, в то время как работа в режиме многозадачности и высокой психологической напряженности требовала хорошей подготовленности, повышенного внимания и терпения, в связи, с чем многие сотрудницы покидали компанию на этапе испытательного срока.

С целью решения обозначенных проблем консультант разработал план действий. В соответствии с этим планом предполагалось в течение первого месяца провести аудит, на основе полученных данных разработать и внедрить процесс найма и адаптации сотрудников; в течение второго и третьего месяцев опробовать работу по новой системе и при необходимости внести коррективы; а в течение четвертого месяца проанализировать достигнутые результаты с целью принятия решения о внедрении подобной системы для другой категории рядового персонала – сотрудников call-центра.

Проведение аудита Работу над проектом консультант начал с наблюдения за проведением собеседований и процессом отбора кандидатов на должность администратора ресепшн. При этом он обратил внимание на нечеткие критерии отбора кандидатов, а также на отсутствии этапов презентации компании и  информационной подготовки кандидата с учетом специфики предстоящей работы.

Далее консультант понаблюдал за процессом передачи профессиональных знаний и навыков новым администраторам на местах. Обычно такого сотрудника направляли на обучение к тем, кто уже давно работает в клинике, без учета желания самих наставников и их умения передавать свои знания и навыки другим.

Обучение проводилось в течение месяца в свободной форме в перерывах между обслуживанием пациентов. При выполнении каких-либо заданий в процессе обучения новый сотрудник не имел обратной связи с наставником. В помощь новому работнику выдавалась папка с материалами для обучения, собранными в случайном порядке, без учета сложности тем и времени на их изучение.

Через месяц такой подготовки новый сотрудник сдавал руководителю финансовой службы два экзамена: по кассовой дисциплине и по навыкам работы с программой «1С». В случае успешного результата новый администратор получал доступ к кассе и базе данных, то есть мог работать самостоятельно, в случае неуспешной сдачи одного из экзаменов – отказ в трудоустройстве или направление на повторное обучение.

Приняв участие в приеме экзамена у новых сотрудников, консультант отметил, что на некоторые из задаваемых вопросов они не знали ответа, потому что в ходе обучения не получили нужной информации, материалы программы обучения не были согласованы с вопросами экзамена.

В тех клиниках, где на момент реализации проекта работали новые сотрудники, консультант совместно с менеджером по персоналу провел опрос администраторов ресепшн. Им были заданы вопросы типа «Что вызывает наибольшую сложность в первый месяц работы?», «Сложно ли освоить программу “1С” и кассовую дисциплину?», «По каким причинам чаще всего увольняются в период испытательного срока?» и т. п.

Опрос был устным, чтобы отметить эмоциональную реакцию каждого респондента на задаваемые вопросы. Полученные результаты подтвердили, что обучение проходило хаотично, опытные администраторы не имели достаточно времени на подготовку новых сотрудников и не владели методами передачи информации. В связи с этим в коллективе наблюдалась некоторая напряженность: вновь пришедших сотрудников обижало то, что их вопросы остаются без ответа, наставников раздражали одни и те же вопросы. Совместно со специалистом по качеству консультант собрал и проанализировал претензии пациентов, поступающие в call-центр и на корпоративную почту компании, в тех клиниках, где работали новые сотрудники. В основном жалобы клиентов были связаны с неправильным заполнением бланков направления на анализы и долгим обслуживанием на ресепшн.

Впоследствии данная информация была использована при разработке вводного приветственного семинара для новых сотрудников. Для определения показателя прохождения испытательного срока кадровикам было поручено сформировать отчет за последние три месяца по приему и увольнению персонала. Из всех ушедших администраторов были выделены уволившиеся до истечения испытательного срока. На основании этих данных консультант рассчитал показатель прохождения испытательного срока, он не превышал 83% в месяц. Разработка процесса найма и адаптации.

С целью устранения недостатков подбора и адаптации, выявленных в ходе аудита, консультантом и менеджером по персоналу были приняты следующие меры.

1. Разработка методов подбора наиболее подходящих кандидатов.

Консультант и менеджер по персоналу по-новому составили текст вакансии, сделав его более заинтересовывающим; определили, где эффективнее размещать объявления; ввели в практику групповые собеседования на позицию администратора. Проводимые ранее индивидуальные собеседования были неэффективны: не все приглашенные кандидаты приходили, из-за чего процесс закрытия вакансии затягивался, кроме того, в ходе собеседования трудно было выявить лидерские качества кандидата, его заинтересованность в трудоустройстве. Лидерские качества необходимы администраторам ресепшн, ведь им приходится руководить работой гардеробщиц и уборщиц, выступать в качестве кадрового резерва на позиции директора клиники и территориального управляющего. При групповых собеседованиях данные качества раскрывались в полной мере, время на закрытие каждой вакансии сокращалось, и всегда имелся выбор кандидатов, поскольку на собеседование являлось как минимум 50% от общего количества записанных Подходящие кандидаты в обязательном порядке проходили психологическое тестирование на развитие общего интеллекта (тест Вандерлика) и на конфликтность (тест Томаса-Килменна). Консультант обучил менеджера по персоналу самостоятельной работе с данными методиками. Это не составило труда, поскольку тесты достаточно просты, а менеджер по персоналу к тому же имел психологическое образование.

2. Разработка критериев отбора кандидатов.

Был разработан профиль должности администратора, выделены основные компетенции, и подобраны вопросы, позволяющие оценивать наличие таковых у кандидатов в ходе собеседования. Пример С целью оценки такой компетенции, как «умение разрешать конфликтные ситуации», предлагается использовать следующий кейс. Раздраженный пациент требует оформить ему получение услуги без предъявления паспорта, поскольку ранее он уже посещал данную клинику, и все данные о нем в ней имеются. Согласно стандартам и правилам компании администратор не вправе оформлять оказание пациентам этой услуги без предъявления ими документа, подтверждающего личность. Перед администратором стоит задача: не потерять пациента и не нарушить правила оформления. Вопрос кандидату: «Каковы Ваши действия в данной ситуации?» В ответ кандидат описывает свои действия и слова, которые будет говорить пациенту. Менеджер по персоналу наблюдает за его поведением во время ответа, фиксирует реакции, эмоциональный настрой, заинтересованность в положительном урегулировании ситуации (берет кандидат ответственность на себя или перекладывает ее на других, проявляет ли заботу о пациенте и т. д.).

3. Внедрение в практику проведения собеседования ознакомления кандидатов с историей компании, преимуществами работы в ней и другими потенциально интересными для них фактами.

4. Разработка и внедрение приветственного семинара «Добро пожаловать!», проводимого менеджером по персоналу с группой кандидатов, отобранных на позицию администратора ресепшн (продолжительность – не более дух часов). Основная цель данного занятия – психологическая подготовка кандидатов к обучению. Программа семинара направлена на более глубокое понимание новыми сотрудниками специфики работы в медицинском бизнесе: им рассказывают о ведущих специалистах и достижениях компании, об основных трудностях в процессе работы, о том, на что больше всего обращают внимание пациенты, что их раздражает, чего они ожидают от посещения клиники.

5. Подбор нужных и полезных материалов, которые помогут новому сотруднику быстрее адаптироваться и привыкнуть к новым правилам и условиям работы.

В «Папку нового сотрудника» были включены следующие документы:

• памятка психолога «Как успешно пройти испытательный срок»; 
• справочная книжка с фамилиями руководителей, телефонами и адресами объектов»;
• словарь медицинских терминов; 
• стандарты обслуживания; 
• правила внутреннего распорядка; 
• правила телефонных переговоров; 
• должностная инструкция; 
• методические материалы по освоению учебного материала. 

6. Структурирование учебного материала.

Консультантом быларазработана структурированная программа обучения, определены порядок и сроки изучения каждой темы с учетом ее сложности и актуальности. В соответствии с программой обучения былиразработаны новые экзаменационные бланки с вопросами и заданиями.

7. Назначение и подготовка наставников.

Сначала консультант пообщался со всеми администраторами клиник (независимо от стажа работы в компании) на предмет наличия у них желания и умения обучать других. Из числа желающих он выбрал тех, кто допускал в работе минимум ошибок и имел хорошие рекомендации от непосредственных руководителей.

Так была сформирована группа наставников, все ее члены прошли психологическую подготовку, в рамках которой узнали предназначение, основные цели и функции наставничества. Дополнительно консультант обучил их технике передачи знаний и навыков, правилам предоставления обратной связи. Для повышения эффективности и заинтересованности наставников им была установлена премия в размере 3 тыс. рублей, выплачиваемая после успешного прохождения новыми сотрудниками испытательного срока.

Заключительным этапом разработки процесса подбора и адаптации сотрудников стало его описание и создание сопутствующих документов:

• Положения о найме и адаптации, 
• Профиля должности администратора, 
• Оценочного листа, 
• Адаптационной анкеты, 
• Индивидуального плана прохождения испытательного срока. 

Затем для руководителей компании была проведена презентация проекта подбора и адаптации новых сотрудников, и после утверждения новую систему внедрили в действие. В качестве показателя эффективности системы подбора и адаптации администраторов собственник утвердил показатель успешного прохождения испытательного срока новыми сотрудниками в размере 90%. Поскольку до прихода консультанта подобного учета никто не вел, была разработана система статистики, в рамках которой менеджер по персоналу должен был контролировать данный показатель.

Рассмотрим подробнее программу адаптации администратора ресепшн в период прохождения новым сотрудником испытательного срока.

Программа адаптации.

Стажировка (5 дней).

После собеседования и отбора кандидатов на открытые вакансии их оформляют на стажировку, которая проходит согласно плану-графику (приложение). По окончании стажировки менеджер по персоналу совместно с наставником проводят с кандидатом итоговую встречу, в ходе которой выясняют, все ли ему нравится, готов ли он продолжать работать и прочее, а также заполняют оценочный лист.

Задача наставника при заполнении оценочного листа состоит в том, чтобы дать новому сотруднику четкие разъяснения по каждому критерию оценки и обосновать выставленные баллы.

адача менеджера по персоналу – сопровождать процесс общения наставника с обучаемым и давать последнему рекомендации, помогающие в дальнейшем успешно адаптироваться к новой работе.

На основании оценок, выставленных в листе наставником, менеджер по персоналу составляет индивидуальный план прохождения испытательного срока, включая в него такие задачи, как, например, «до 20 числа закончить изучение стандартов обслуживания», «до 25 числа подготовиться к повторному экзамену по базе “1С”» и т. п.

Введение в должность (1 месяц).

По завершении этапа стажировки новый сотрудник получает упомянутую «Папку нового сотрудника» с необходимыми материалами. Задача нового сотрудника на данном этапе – подготовиться к самостоятельной работе: изучить весь теоретический материал, освоить практические навыки работы с кассой и базой в программе «1С», познакомиться с коллективом, попробовать работать самостоятельно.

Задачи наставника: помогать, учить, эмоционально поддерживать нового сотрудника и передавать ему навыки в работе с базой в программе «1С», оформлении пациентов, ознакомлении их с подготовкой к анализам, стандартами работы и обслуживания, медицинской терминологией.

Задача менеджера по персоналу: контролировать процесс адаптации и не реже одного раза в десять дней звонить или приезжать в клинику, где работает новый сотрудник, для поддержания обратной связи с ним и наставником.

По окончании введения в должность нового работника приглашают в офис компании для подведения итогов за месяц. Сначала он сдает руководителю финансовой службы экзамен по теории и практике, затем менеджер по персоналу проводит с ним адаптационною беседу, выясняя, есть ли у сотрудника желание продолжать работу в компании, какие трудности он испытывает, и каковы его возможности. Также сотруднику предлагается заполнить специальную адаптационную анкету (лист адаптации).

Помимо этого менеджер по персоналу с помощью оценочного листа выясняет, какое мнение о работе нового сотрудника сложилось у его коллег, наставника и непосредственного руководителя.

Подведение итогов (по окончании испытательного срока).

После сдачи экзамена новый сотрудник получает доступ к кассе и работает самостоятельно. Наставник помогает ему в трудных ситуациях, менеджер по персоналу продолжает курировать процесс адаптации, периодически звонит и приезжает на объекты, обеспечивая обратную связь, наблюдает за работой нового сотрудника. За десять дней до окончания испытательного срока менеджер по персоналу проводит встречу с сотрудником и наставником, на которой обсуждаются рабочие вопросы, совместно анализируются ошибки и достижения, заполняется оценочный лист.

Таким образом, на протяжении испытательного срока оценочный лист заполняется трижды, что позволяет проконтролировать процесс вхождения нового сотрудника в работу и развитие его лояльности по отношению к компании. По окончании испытательного срока сотруднику вручают фирменную ручку и открытку с поздравлением по поводу полной готовности к самостоятельной работе[1].

Результаты проекта.

В конце третьего месяца проекта консультант совместно с менеджером по персоналу начали осуществлять сбор данных. При подведении итогов был получен желаемый результат – показатель успешного прохождения новыми сотрудниками испытательного срока составил 90%. Консультант и менеджер по персоналу совместно провели устный опрос тех сотрудников, которые пришли в компанию до внедрения системы адаптации, а также тех, которые обучались уже по новой программе. У них спрашивали, с какими трудностями им приходилось сталкиваться на этапе изучения специфики работы, что им показалось наиболее сложным, какие, на их взгляд, нужны изменения. Также был проведен устный опрос наставников. Важно было получить ответы на вопросы, помогла ли им новая система адаптации при передаче знаний и навыков пришедшим в компанию сотрудникам, и, если да, то чем именно, а также с какими трудностями они встречались раньше, и какие сложности возникли у них сейчас.

На основании результатов опроса консультант и менеджер по персоналу пришли к выводу, что идут правильным путем: система адаптации прижилась в компании и будет обеспечивать хороший уровень начальной подготовки кадров. В дальнейшем успешно внедренный процесс подбора и адаптации администраторов был адаптирован для операторов call-центра.