Воспитание адаптивных лидеров для неспокойных времен: Мичиганская модель лидерства  

Коллеги, предлагаю вам данную статью-исследование 2013 года о Мичиганской Модели Лидерства, которую я адаптировала для русскоязычной аудитории, так как нахожу ее очень своевременной и полезной. Статья будет полезна руководителям, собственникам бизнеса и консультантам в вопросах лидерства. Источник приведен в конце. 
 

В сложные и динамичные времена Мичиганская модель Лидерства позволяет лидерам распознавать и эффективно справляться с конкурирующими противоречиями в жизни организации. Лидеры, которые используют процесс осознанного взаимодействия, учатся уравновешивать эти противоречия и оказывать влияние в мире, где нет простых ответов. Нам нужны лидеры с эмпатией, целеустремленностью, честностью и смелостью — в обществе и во всех организационных иерархиях, — чья основная цель — изменить жизнь других к лучшему.
 
Наше поколение стало свидетелем революционных достижений в области промышленных и информационных технологий. Тем не менее, современные организации сталкиваются с беспрецедентными по сложности и масштабу проблемами. Глобализация международной торговли создает более сложные потоки людей, товаров, средств и технологий через национальные и политические границы. Экономические институты, которые исторически были независимыми, теперь являются частью глобальной экосистемы, которая после своего краха в 2008–2009 годах уничтожила 14,5 трлн долларов, или 33 процента, стоимости мировых компаний всего за 6 месяцев. Кроме того, ежегодное прибавление 80 миллионов человек на уже перенаселенной планете усугубляет проблемы загрязнения, опустынивания, неполной занятости, эпидемий и голода. Два миллиарда человек не имеют доступа к чистой воде, 80% людей живут на 10 долларов или меньше в день, только 53% учащихся в городах США заканчивают среднюю школу, а изменение климата угрожает изменить наш образ жизни. Эти вызовы определят будущее бизнеса и общества, но как именно бизнес и
 общество ответит на эти вызовы определит наше поколение.
 
Лидерство всегда было важно, но потребность в лидерах, которые берут на себя эту ответственность и могут мобилизовать коллективные действия для достижения позитивных изменений, как никогда велика.
Исторически сложилось так, что общество смотрело на лидеров как на героев, обладающих харизмой, способной очаровать сердца людей и указать им путь вперед. Подумайте о Мартине Лютере Кинге-младшем во время движения за гражданские права 1960-х годов в Соединенных Штатах или об Уинстоне Черчилле, возглавлявшем Соединенное Королевство во время Второй мировой войны. К сожалению, Адольф Гитлер тоже обладал подобными харизматичными качествами, которые позволили ему покорить сердца нацистской партии, что привело к гибели миллионов людей.
 
Чтобы решать политические, экономические и социальные проблемы нашего поколения, нам нужно нечто большее, чем просто харизматичные личности. Нам нужны лидеры, основная цель жизни которых состоит в том, чтобы изменить жизнь других к лучшему, и которые воплощают в себе мужество, сочувствие, честность и целеустремленность, необходимые для решения сложных задач. Более того, люди обычно путают лидерство с формальной или иерархической властью, ожидая лидерства только от тех, кто имеет высокие титулы или руководящие должности. Вместо этого нам нужно лидерство из всех слоев общества и на всех уровнях организаций. Сегодняшние проблемы просто слишком сложны и требуют слишком срочного решения, чтобы люди ждали указаний от одного лидера. Лидерство — это не право, которое предоставляется одним, но не предоставляется другим. Лидерство – это не просто должность. Скорее, лидерство — это набор действий, в которых может участвовать каждый, и нам нужно, чтобы каждый человек имел склонность к действиям с приверженностью коллективному благу. Наконец, большинство людей обращаются за готовыми ответами к лидерам, но, учитывая трудности, с которыми мы сталкиваемся, лидеры должны понимать, что одного ответа на комплексную проблему не бывает.  Скорее, существует конкурирующий набор противоречий и компромиссов, которые необходимо учитывать, и лидерство заключается в том, чтобы делать трудный выбор и уравновешивать эти конкурирующие противоречия.
 
Нам нужны лидеры, основная цель жизни которых состоит в том, чтобы изменить жизнь других к лучшему, и которые воплощают в себе мужество, сопереживание, честность и целеустремленность, необходимые для решения сложных задач.
 
Наша цель в этой статье — представить модель лидерства, которая иллюстрирует основную цель, ценности и действия, необходимые для лидерства в современном сложном и динамичном мире. В 1950-х годах ученые из Мичиганского университета — Дэниел Кац, Роберт Кан и Ренсис Лайкерт — провели новаторское исследование лидерства, которое породило движение «Человеческие отношения». Основываясь на их исследованиях, менеджерам было предложено принять такие стили руководства, которые были менее ориентированы на работу и больше ориентированы на сотрудников, проявляя внимание к потребностям сотрудников и позволяя им участвовать в организационных решениях.
 
 То, что сегодня может показаться очевидным, было революционным в 1950-х годах, когда руководство в основном сводилось к созданию структуры и обеспечению выполнения работ в соответствии со спецификацией. В этой статье мы надеемся опереться на плечи Каца, Кана и Лайкерта (и других), чтобы представить новый способ мышления о лидерстве как о средстве позитивных изменений в бизнесе и обществе. Эта новая модель, называемая Мичиганской Моделью Лидерства, выдвигает на передний план основную цель оказания положительного влияния на бизнес и общество, а также формулирует ценности и действия, необходимые для уравновешивания напряженности между стабильностью и изменениями, а также внутренние против внутренних внешних заинтересованных сторон. После внедрения модели мы определяем стратегии и методы развития ответственных, целеустремленных лидеров в вашей организации.
 
 
 
 
 
Мичиганская Модель Лидерства
Мичиганская Mодель Лидерства (ММЛ) объясняет, как люди могут добиться положительных изменений в своей жизни, командах, организациях и обществе. MMЛ опирается на истоки глубинных  исследований лидерства, проводимых многими видными учеными в различных организациях, секторах рынка и национальных границах.
Чтобы внести ясность, мы делаем несколько предположений о лидерстве в 21 веке. Во-первых, лидерство не определяется как должность или звание. Наоборот, это набор действий, в которых может участвовать каждый, независимо от того, какое место он занимает в организационной иерархии.
 
Как описывает Роберт Куинн (Мичиганский университет) в своем исследовании фундаментального состояния лидерства, в любой момент каждый из нас может решить быть и действовать как лидер. Во-вторых, эффективные лидеры не руководят, требуя подчинения от других. Вместо этого эффективные лидеры расширяют возможности, бросают вызов и поддерживают других для достижения общих целей. В этом смысле лидерство — это не то, что вы делаете с людьми, а скорее то, как вы работаете через других людей, чтобы добиться совершенства. В-третьих, эффективные лидеры хорошо осознают свои личные сильные стороны и то, как использовать эти сильные стороны, чтобы выявить лучшее в себе и других. Ни один лидер не идеален. У всех лидеров есть слабости, но эффективные из них понимают, как дополнить свои слабости и использовать свои сильные стороны, чтобы проявить себя и других. Эти допущения важны, потому что они делают лидерство доступным для молодых и пожилых людей, с властью и без нее. Лидерство — это выбор, и каждый из нас может выбрать лидерство.
В центре MMЛ находится основная цель: изменить мир к лучшему. Что мы подразумеваем под изменением мира к лучшему? Речь идет о влиянии и наследии — сделать вашу команду, организацию или даже мир лучше, чем вы его нашли. Такие исследователи как Адам Грант (Университет Пенсильвании), показали, что сосредоточив внимание людей на влиянии их работы — например, на положительном влиянии на клиентов —это не только мотивирует и вдохновляет, но и приводит к устойчивому повышению производительности. . Мы учим лидеров визуализировать влияние своей работы, использовать это положительное влияние как призыв к мобилизации своих команд и, в конечном счете, достигать более высоких результатов, поставив перед собой цель изменить мир к лучшему.
Вокруг этой основной цели, которую мы называем позитивным ядром, находится набор ценностей, описывающих, как достигается миссия. Наше исследование показывает, что самые эффективные лидеры (1) эмпатичны и готовы смотреть на мир глазами других; (2) целеустремлены и регулярно прилагают усилия для достижения сложных целей; (3) они честны и стремиться поступать правильно, даже если это не популярно; и, наконец, (4) смелы и считают риск и неудачу необходимыми составляющими инноваций. Эти ценности образуют прочную основу для действий и служат ориентирами для лидеров, стремящихся изменить мир к лучшему.
Взяв за основу основную цель и ценности, MMЛ затем описывает действия руководства, необходимые для процветания в сегодняшних глобальных, динамичных и сложных условиях.
 
 Лидерство заключается не только в том, чтобы рисовать вдохновляющие образы или структурировать организационные процессы для выполнения, или способствовать сотрудничеству и инновациям.
 
Во многих  организациях чрезмерное внимание к структуре и процессам может свести на нет инновации, но в то же время слишком большое внимание к инновациям и изменениям может привести к неэффективности или даже организационному хаосу, который не позволит организации реализовать новые идеи.
 
В отличие от традиционных моделей лидерства, предписывающих набор моделей лидерского поведения, MMЛ иллюстрирует, как  поведение лидера может решить одну проблему, порождая при этом новую проблему. Рассмотрим контраст между Стивом Джобсом, легендарным
основатель Apple и нынешний генеральный директор Apple Тим Кук. Джобс, занимавший сильные позиции в зеленом квадранте творческих изменений, был плодовитым провидцем, создавшим множество новаторских продуктов. Но он пренебрег ключевыми вопросами, касающимися цепочки поставок Apple (свидетельствуют неоднократные проблемы с китайскими поставщиками Apple). Куку, напротив, не хватает блестящего ума дизайнера, но он обладает важными преимуществами в красном квадранте «Стратегические структуры». Он оптимизировал цепочку поставок Apple, снизил уровень запасов и увеличил прибыль, одновременно укрепив доверие к добросовестности поставщиков.
 
Значение развития лидерства огромны. У каждого человека есть уникальный набор сильных сторон, но в соответствии с этими конкурирующими противоречиями эти сильные стороны неизбежно приведут к уникальному набору слабостей, которые могут подорвать устойчивую производительность.
 
Нам нужны лидеры, которые не только осознают  соревновательное напряжение, но и понимают, что
их роль как лидера не в том, чтобы снять  это напряжение.
 
 Скорее, лидерство заключается в том, чтобы помочь организации динамично справляться с этими парадоксами.
Воспитать лидеров с когнитивными и поведенческими сочетаниями как показано в  Мичиганской модели лидерства сложно. В следующем разделе мы представляем наш подход, называемый осознанным взаимодействием, для развития лидеров, которые на собственном опыте учатся делать выбор и идти на компромиссы, необходимые для процветания в сегодняшней сложной и динамичной среде.
 
Осознанное взаимодействие: Процесс Развития Лидеров, преуспевающих в сложных условиях основывается на исследованиях коммерческих компаний и государственных учреждений по всему миру, мы вместе со Сьюзан Эшфорд (Мичиганский университет) разработали подход к развитию лидерства под названием «Осознанное взаимодействие».
 Этот подход подходит для развития лидеров, которые преуспевают в сложных условиях, где нет единого ответа, а основным источником обучения является опыт.
 
 Процесс осознанного взаимодействия основан на трех основных принципах: (1) готовность к росту, (2) открытость к обучению и (3) рефлексия для закрепления.
 
Готовность к росту
Готовность к росту — это подготовка к обучению в сложной динамичной среде. Он включает в себя три конкретных шага: (1) формирование понимания сильных сторон в контексте, (2) определение конкретных целей обучения и (3) развитие мышления, способного к обучению.
 
Чтобы быть эффективными, лидеры должны одновременно уравновешивать стабильность, необходимую для устойчивости, с изменениями, необходимыми для инноваций. Лидеры должны сбалансировать потребность во внутреннем сотрудничестве с внешним давлением на производительность извне команды.
 
 
Лидеры должны знать и понимать, как использовать свои сильные стороны. Чтобы развить эту осознанность, мы используем серию оценок и упражнений, основанных на сильных сторонах, таких как «Отражение лучшего Я» (http://www.centerforpos.org/the-center/teaching-and-practice-materials/teaching-tools/reflected). - лучшее самоупражнение/).
 
Истории о "лучшем я" помогают людям раскрыть свои сильные стороны и реализовать свой потенциал и возможности в качестве лидеров. В то же время лидеры должны понимать, что слишком большое внимание к какой-либо конкретной силе может создать противодействующую и уравновешивающую силу. Например, в настоящее время мы тренируем руководителя, который обладает ненасытной энергией и беспрецедентной приверженностью результатам, но его исключительная сосредоточенность на результатах снижает сплоченность в его команде высшего руководства.
 
В сложных и неспокойных условиях лидеры должны найти способ использовать свои сильные стороны, следя за тем, чтобы эти сильные стороны не становились единственным фокусом их лидерства. Для многих этот процесс сложен, потому что именно их сильные стороны являются причиной их успеха. Чтобы преодолеть это умственное препятствие, в наших оценках мы не только определяем сильные стороны людей, но и приводим примеры из реальной жизни, которые дают представление о потенциальных рисках и компромиссах, связанных с этими сильными сторонами. Мы также регулярно объединяем лидеров с противоположными сильными сторонами, чтобы помочь им понять риски, связанные с их собственным стилем руководства.
 
Второй шаг – разработка конкретных целей обучения. Очевидно, что если кто-то силен в красном квадранте «Надежные результаты», естественной целью обучения будет изучение основных навыков в другом квадранте, например, в зеленом квадранте «Творческие изменения». Но мы подчеркиваем другой подход.
 
 
Мы просим лидеров поставить перед собой цели обучения, которые фокусируют не сколько на конкретном
квадранте, сколько те цели, которые  научат справляться с противоречиями и компромиссами между четырьмя квадрантами MMЛ.
 
 Обучение не происходит внутри квадрантов — обучение происходит, когда лидеры сосредотачиваются на напряженности в квадрантах и преодолевают ее.
 
Недавний пример был с руководителем, который сосредоточил свою цель обучения на анализе акционеров,  чтобы понять отличительные и иногда противоречивые потребности и проблемы различных  акционеров.
 
Третий шаг заключается в развитии мышления, способного к обучению. Кэрол Двек (Стэнфордский университет) предполагает, что у людей либо мышление, ориентированное на результат (сосредоточенное на достижениях, направленных на самоутверждение), либо мышление, ориентированное на обучение (сосредоточенное на вере в то, что каждый может измениться и вырасти благодаря опыту). Мышление, ориентированное на результат, ценит совершенство или внешнее проявление. Мышление, ориентированное на обучение ценит экспериментирование и расширение границ нашей зоны комфорта. В мире, где конкурирующие силы и компромиссы являются нормой, совершенство — это миф, и поэтому мышление, ориентированное на результат препятствует развитию лидера.
 
Мышление, ориентированное на обучение, напротив, побуждает лидеров выходить из своей зоны комфорта и пробовать что-то новое. Ошибки в современном сложном мире неизбежны. Задача состоит в том, чтобы убедиться, что вы и ваша команда извлекаете уроки из ошибок и никогда не совершаете одну и ту же ошибку дважды.
 
Действуйте, чтобы учиться
Действия, направленные на обучение, — это превращение лидера в его или ее собственную научно-исследовательскую лабораторию, где лидер экспериментирует с новыми способами руководства и предпринимает шаги, чтобы извлечь уроки из этих экспериментов.
 
Действуйте, чтобы учиться
 
Принятие мер для обучения означает превращение лидера в его или ее собственную научно-исследовательскую лабораторию, где лидер активно
экспериментировать с новыми способами руководства и предпринимать шаги, чтобы извлечь уроки из этих экспериментов. Это метод для активного, самостоятельного развития лидера.
Чтобы мотивировать к обучению,  нужно выполнять следующие действия:
Во-первых, лидеры должны видеть, чувствовать и испытывать конкурирующие силы, присущие MMЛ.  Опыт высокого влияния имеет высокие ставки (синий квадрант) и требует от руководителей организации различных групп людей с ограниченным временем и ресурсами (желтый и красный квадранты) для содействия инновациям и изменениям (зеленый квадрант). Например, в Школе бизнеса Росса мы организовали Ross Impact Challenge, в рамках которого 48 студенческих команд в течение шести дней разрабатывают новое коммерческое предприятие, создающее экономическую и социальную ценность в Детройте, штат Мичиган. Команды состоят из 500 человек из 36 округов, которым предоставлено ограниченное время и ресурсы, и перед ними стоит задача оказать реальное влияние, которое будет заметно в детройтском сообществе. Чтобы преуспеть, команды должны сочетать потребность в инновациях с потребностью в структуре и потребность в командной сплоченности с потребностью в результатах. Когда люди работают над преодолением конкурирующих противоречий, а не идут на компромисс между конкурирующими противоречиями, происходит глубокое обучение.
Во-вторых,  обучение требует, чтобы лидеры проводили личные эксперименты. В Ross мы призываем наших студентов рассматривать любой опыт, независимо от того, насколько он велик или мал, как возможность поэкспериментировать с новыми лидерскими качествами.
 
Понимая, что эксперименты иногда приводят к неудачам и ошибкам — например, представьте себе фармацевтическую фирму, экспериментирующую с новыми возможностями лекарств, — мы поощряем руководителей проводить многочисленные небольшие эксперименты и на ранних этапах терпеть неудачу. Организационная культура и система вознаграждения должны допускать и даже поддерживать неудачи, когда они служат обучению.
 
В-третьих, лидеры должны совершить ряд действий, направленных на получение обратной связи. Обучение происходит только тогда, когда лидеры имеют ясное представление о том, как их действия влияют, положительно и отрицательно, на готовность и способность других достигать организационных целей. Проблема в том, что большинство организаций предоставляют слишком мало обратной связи или обратную связь, которая не способствует обучению лидерству в сложной динамичной среде. Мы обнаружили, что вместо того, чтобы пытаться изменить систему обратной связи, более эффективной точкой вмешательства является обучение людей тому, как активно искать обратную связь, которая ведет к глубокому пониманию и личностным изменениям.
 
Основные принципы включают в себя (а) создание системы рутинных вопросов для обратной связи, таких как «Что вы можете мне сказать о...?»; (b) искать обратную связь как можно ближе к рассматриваемому событию; (c) сделайте это частью вашего «стиля»; и (d) запрашивать информацию у людей, помимо вашего начальника или подчиненного, таких как ваш клиент или коллеги.
 
Рефлексировать, чтобы запомнить.
 
Рефлексия для закрепления  - речь идет о практиках, которые позволяют людям понимать и применять уроки опыта для самосовершенствования. Препятствием к обучению для большинства людей являются они сами — психологические предубеждения, которые создают оправдания или шоры, которые мешают учиться на собственном опыте. Для решения этих проблем мы разработали и утвердили структурированный процесс анализа, который устраняет предубеждения и позволяет людям учиться в сложной, динамичной среде.
 
Большинство людей и организаций вообще избегают размышлений, сосредотачиваясь вместо этого на следующей задаче или следующей чрезвычайной ситуации, не задумываясь о прошлом. Еще более проблематичным является то, что, согласно нашим исследованиям, типичный диалог-размышление («Что случилось? Как все прошло? Чему мы научились?») не способствует обучению.
 
 Опираясь на военную процедуру обзора событий после событий, мы разрабатываем новый структурированный процесс анализа. Процесс просит лидеров: (а) описать опыт; (б) объяснить свою реакцию на этот опыт; (c) обсудить сценарии «что, если», которые проверяют альтернативные объяснения их эффективности; (d) выявить идеи о новых моделях поведения, которые могли бы улучшить производительность; и (e) принять по крайней мере два изменения в поведении и конкретные вехи для внесения этих изменений в поведение.
 
 Мы начали использовать этот структурированный процесс размышлений для создания сообществ сверстников, где они регулярно обсуждают свой опыт, проверяют предположения о своих собственных достижениях и помогают друг другу определить идеи и действия, которые позволят изменить поведение в будущем к лучшему. Святым Граалем для большинства организаций является построение культуры обучения, в которой люди не принимают на себя никаких обязательств.
 
Святым Граалем для большинства организаций является построение культуры обучения, в которой люди принимают на себя  ответственность не только относительно своего личностного роста, но и  в отношении к личного роста своих коллег. Наше исследование показывает, что встраивание практики структурированного размышления в обычный рабочий процесс — это один из способов создания обучающейся организации, которая взращивает лидеров, способных преуспевать в сложной динамичной среде.
Наш мир полон вызовов. 
 
Нам больше, чем когда-либо прежде, нужны лидеры, которые обязуются вести осознанную жизнь, стремясь достичь лучших результатов. Нам нужны лидеры, которые понимают, как использовать конкурирующие ценности, присущие бизнесу, которые возвышают общество до более высоких идеалов и стандартов. Наконец, нам нужны лидеры, обладающие сочувствием, целеустремленностью, честностью и мужеством — в обществе и во всех организационных иерархиях, — чья основная цель — изменить жизнь других к лучшему.
Вы такой лидер?
 
 
Д. Скотт ДеРю — профессор менеджмента в Школе бизнеса Стивена М. Росса при Мичиганском университете. По сообщениям CNN/Money, Скотт входит в число 40 лучших преподавателей бизнес-школ в возрасте до 40 лет. Преподавание и исследования Скотта сосредоточены на том, как лидеры и команды учатся, адаптируются и развиваются в сложных и динамичных условиях. (dsderue@umich.edu)
 
Гретхен Спрейцер — профессор менеджмента в Школе бизнеса Стивена М. Росса при Мичиганском университете. Она является автором четырех книг о лидерстве и идейным лидером в новой области позитивных организаций. Ее исследования сосредоточены на расширении возможностей сотрудников и развитии лидерских качеств, особенно в контексте организационных изменений и упадка. (spreitze@umich.edu)
 
Брайан Флэнаган — управляющий директор Ross Leadership Initiative в Школе бизнеса Стивена М. Росса при Мичиганском университете. В своей работе он применяет передовые исследования в области лидерства к программам развития студентов. Он заинтересован в развитии лидеров, которые мобилизуют самый высокий потенциал в людях, организациях и обществе. (btflan@umich.edu)
 
Бенджамин Аллен — бывший заместитель директора Ross Leadership Initiative (RLI) в Школе бизнеса Стивена М. Росса при Мичиганском университете, а в настоящее время специалист по управлению талантами в Chrysler, LLC. За время работы в RLI Бен разработал, спланировал и реализовал программы лидерства для студентов. Он стремится максимизировать потенциальное влияние всех лидеров и организаций. (BMA15@chrysler.com)
 
https://webuser.bus.umich.edu/spreitze/Pdfs/DevelopAdaptLeaders.pdf
www.europeanbusinessreview.com
Статью адаптировала для российской аудитории.