Однажды у Ю.Мороза (ШСД) я прочитал одну фразу, которая меня в каком-то смысле задела. Просто увидел некоторые аналогии, присущие, к сожалению, нашему миру и, увы, многим их нас.
Фраза гласила: «Слабоумие – это расстройство мышления, в результате которого у человека снижается способность понимать связь между окружающими явлениями, утрачивается способность отделять Главное от второстепенного, утрачивается критика к своим высказываниям, поведению…» (Нервные и психические болезни. Изд. «Медицина», М., 1966 г.)
Один предприниматель, прочитав мою статью с этой фразой, очень обиделся на меня, будто бы я имел ввиду его! Однако кто в этом случае одел на себя «чужую» рубашку? … А если кто-то и одел, значит, наверное, похожей на свою оказалась? …
Ну, да, ладно. Как-то наши агенты вели переговоры с одной крупной компанией по организации тренинга продаж для её менеджеров. Параллельно эта компания выбирала между двумя тренерами. Выбрала не нас.
Дело не в обиде. Работы всегда хватает. Дело принципиально в другом…
Как компания выбирала
Сначала кадровый специалист Компании звонил по телефонам, чтобы узнать… цену (!). Выглядело это так – первый вопрос: «Сколько стоит у вас тренинг?». Допускаем, что не каждый Клиент может понимать, что такое тренинг (для того и звонит). Поэтому, думаю, нелишне будет пояснить, что тренинг – сложный продукт, не картошка, не помидоры, чтобы можно было сразу назвать цену на корпоративную программу. Обычно цену сходу можно назвать на стандартные тренинги-болванки, с которыми некоторые нынешние тренеры-скороспелки ездят по всей России и «заколачивают бабки». Конечно, можно назвать границы цен на какую-либо стандартную программу, что называется от… и до…
Стоимость же качественного корпоративного тематического тренинга зависит от нескольких факторов, главным образом от того, чего хочет получить уважаемый Заказчик, какие задачи собирается решить. Отсюда и начнет складываться цена.
При этом в цене учитывается: регион проведения программы, уровень профессионализма и маститость тренера, тема программы и её формат (количество вложенных в программу услуг, количество дней и часов для их осуществления), количество участников тренинга, наличие собственного помещения для проведения программы и др. Это основное.
В «нашем» случае после прозвона и сбора информации по тренинговым компаниям круг руководителей высшего и среднего звена Заказчика из 10-12 человек рассматривал предлагаемые им программы так:
1) Прочитали программы обоих тренеров.
2) Посмотрели на резюме тренеров.
3) Обсудили по-быстрому резюме (прим. такое групповое обсуждение равносильно обсуждению на уровне трёпа).
4) Проголосовали (!) за то, что понравилось, что интереснее (!).
5) Всё. Выбрали. Выбрали, как оказалось, фактически по 2-м признакам: «…Там» больше игр… и «он» работал когда-то в нашей сфере…»
Это есть то, что я называю ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ решением.
А именно: проголосовали за то, что понравилось, не учтя самый важный фактор: будет ли программа практически полезна организации, т.е. можно ли будет полученные методы, способы, приёмы применить на практике, и возможно ли будет дуплицировать эти приёмы вновь принимаемым сотрудникам в отсутствие внешнего тренера.
«Ну, как же, – скажет умный HR-щик, – ведь программа понравилась не просто так, её ведь посмотрели, значит, в ней что-то увидели». Именно. ЧТО-ТО. Но при таком подходе – не то, что нужно. И вот почему.
Есть решение прямо противоположное эмоциональному. Оно называется РАЦИОНАЛЬНОЕ…
Как принять рациональное решение и выбрать программу
Готовится оно так:
1) Руководителем задаётся цель программы.
2) Оценивается профессиональная компетентность имеющегося персонала, в т.ч. пройденное ранее обучение. Для этого:
§ Подготавливается перечень умных вопросов для персонала, направленных на вскрытие пробелов в компетентности сотрудников. Помним при этом – как вопрос задашь, такой ответ и получишь (какой вопрос, такой и ответ).
§ После чего специалистом по персоналу или лично руководителем проводится письменный опрос сотрудников, подлежащих обучению.
§ Список выявленных в компетентности сотрудников проблем ранжируется, определяются важнейшие из них, требующие коррекции.
Понятно, что эту работу можно переложить на внешнего специалиста, но тогда, надо понимать, что цена корпоративной программы будет другая.
3) Теперь подбираются подходящие тренеры, которые способны эти проблемы решить в границах применимости такого метода, как тренинг. Остальные проблемы, соответственно, решаются другими методами: с помощью консалтинга или ресурсов самой организации.
4) Программы подходящих тренеров сравниваются на основе полученных критериев на соответствие их задачам организации.
5) Проводятся ПЕРЕГОВОРЫ с каждым из тренеров, при этом выясняется их видение концепции программы и её результата, а также применяемые ими методики. Особый упор делается на предтренинговую работу, иначе велик риск получения тренинговой болванки.
6) На основе переговоров ответственным компетентным лицом принимается взвешенное РАЦИОНАЛЬНОЕ решение – ВЫБОР.
Голосуют в таких ситуациях обычно тогда,когда у руководителя дефицит собственной компетентности в управлении или хочется поиграть в демократию, либо нужно избежать персональной ответственности за принятое решение, поделив её со всеми. Почему это так?Потому что основная проблема голосования по таким специфическим вопросам – это различная степень компетентности его участников и непрямая зависимость возглавляемого ими направления или отдела от результатов голосования. Отсюда всегда будет либо ненужная эмоциональность, либо, наоборот, безразличие: «Давай за то, что нравится, все равно не понятно…/ нам конкретно не нужно...».
7) Выбранному тренеру ставятся задачи. Чем конкретнее, тем лучше. При этом они – задачи, с тренером обсуждаются. Составляется перечень необходимых мероприятий. И, наконец, у тренера может быть запрошен вариант адаптированной под задачи организации программы. Поезд тронулся…
Это не исчерпывающий список. Как уже говорилось, при отсутствии в компании специалистов по персоналу перечисленные пункты может выполнить внешний тренер или сам руководитель.
Чем чревато эмоциональное решение для обеих сторон
К сожалению, половина действий из этих пунктов руководителями точно не выполняются (по крайней мере, я ни разу не видел ничего подобного). А это, между прочим, есть «деньги на ветер». Насколько это вменяемо?
Нередко руководители жалуются, что они НЕ видят результатов обучения.
Во-первых, чаще всего, дело совсем не в тренинге, а в СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИИ продаж в Компании и в УПРАВЛЕНИИ ими, – и проблемы в этой части, как известно, тренингом не решить.
Во-вторых, часто нет результатов, что так некачественно подбирают тренера и программу!
Ибо ряд программ создан так, что проконтролировать полученные знания просто невозможно, потому что некоторые тренеры, весьма далекие от продаж, дают персоналу банальные 5 этапов сделки и обычные приёмы работы с возражениями, которые есть в любой книжке. И сотрудники по этим приёмам сами же на тренинге пытаются изобрести речевые модули. Как правило, мало, что из этого получается. Много раз эффективнее до тренинга собрать типовые ситуации продаж компании и самому тренеру профессионально подготовить на них убедительные ответы. С помощью этих речевых модулей затем и тренировать персонал.
Преимущества этого способа: таким образом дорогое время тренинга экономится, плюс после программы возможно проверить – те ли самые слова говорит персонал в ответ на то или иное возражение Клиента. Имеется и технология таких проверок, неоднократно обкатанная на практике. Но это, как говорится, уже отдельная тема.
Третья причина отсутствия результата тренинга –если программа всё же создана под задачи фирмы и тренер специалист стоящий, очень часто бывает, что сами руководители НЕ внедряют результаты тренинга и рекомендации консультанта после проведённой программы и НЕ осуществляют контроля за применением методик данных на тренинге. Ещё бывают руководители, которые думают, что теперь их сотрудники кинутся на «баррикады» или начнут закрывать своими телами производственные «амбразуры». НЕ кинутся. Если, конечно, у вас работают не ангелы.
Потому что в любом случае, уважаемый собственник, предприниматель, руководитель понадобится ваша воля, ваши управленческие навыки и ваши действия по внедрению рекомендаций (при этом, скорее всего, кое-что придётся поменять из инструментов Стратегической Цепочки инструментов управления в вашей фирме). И, конечно, понадобится ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО КОНТРОЛЬ. Тогда надежда на результат есть!
«Да, все, понятно, – говорит опытный предприниматель, – проводить обучение надо и готовиться к нему надо, и переговоры проводить… Но вот вникать во всё это недосуг, времени нет» – и передаёт право решать этот вопрос порой не всегда компетентному сотруднику (или, как уже говорилось) по-быстрому решает его сам, но ЭМОЦИОНАЛЬНО.
Ах, Господа предприниматели! Ещё раз. Это деньги – на ветер.
При эмоциональном подходе вложенные деньги из вроде бы инвестиций превращаются в затраты и не приносят ожидаемого результата, кроме короткого послетренингового: «Вау, супер, как было интересно!» или «Какой интересный тренер…» и чуть более длительной посттренинговой мотивации.
Даже начальных НАВЫКОВ при этом персоналу практически НЕ закладывается. Не говорю уже о какой-то возможности повышения эффективности, скажем, продаж компании.
Польза, правда, от этого тоже есть. Вменяемость имеет свойство повышаться прямо пропорционально стоимости допущенных ошибок. Но не у всех. Не у всех.
Как выбрать тренера
Первое. Тень на бизнес-тренинги часто бросают сами тренеры, если перефразировать специалистов известной «Системы «ТРИЗ-ШАНС». Мы видим определенную проблему в том, что часто бизнес-тренинги проводят бывшие педагоги-предметники или профессиональные психологи, которые, за редким исключением, реальными продажами или управлением никогда не занимались, но которые «знают» и «умеют» это делать.
Никому ведь в голову не придёт, учить кого-либо пилить толстое дерево двуручной пилой, если сам этого никогда не делал. Так ведь и зашибиться можно. Или отрезать кое-чего.
Но вот учить продавать или учить управлять персоналом почему-то считают возможным все. При этом сами будучи ни разу не продававши и не управлявши.
Второе.Приведу некоторые выдержки из статьи Воробьева В. «Есть такое волшебное слово – качество» (интервью с президентом компании БКГ Марком Фединым), журнал «Top-Manager», октябрь 2002 г., с. 101-103., внеся, впрочем, некоторые добавления.Итак, разновидности консультантов по М.Федину.
На рынке присутствует много людей, называющих себя консультантами. Их всех можно разделить на пять типов.
Первые – это предметники. Как правило, они имеют техническое или экономическое, или психологическое, или педагогическое образование. Умеют или расписывать функции между подразделениями, описывать процедуры работы и рисовать структуры в виде электрических схем, или проводят аудит и строят модель финансовых потоков организации, после чего пишут предложения по их оптимизации. Их совершенно не интересует, захотят ли работники организации исполнить их рекомендации или нет. Для них главное – найти оптимальное (или единственно верное) решение. Они полагают, что, когда оно будет найдено, его верность легко может быть доказана тем, кто не хочет менять ситуацию. Они делают ставку на «заумь» и готовы за гроши читать публике всё что угодно – технику продаж, маркетинг, рекламу, марксизм-ленинизм…
Я бы добавил сюда веяние последнего времени – деятелей, которые часто очень похожи на предметников и, которых вкупе можно назвать «медалистами». Это увешанные дипломами и сертификатами, и различными званиями те же «предметники», только более напыщенные, более «божественные» от своих наград. Нередко для большей значимости они вооружены ещё и различными иностранными теориями, и их мало заботит, что эти теории совершенно не подходят к нашему менталитету и особенностям. Потому что главное для них – деньги, которых можно содрать с Заказчика гораздо больше благодаря различным медалькам и заумным теориям.
Вторые – это психотренингисты, лайф-спрингисты, НЛП-сты, ОДИ-сты и т. д. Имя им – «легион», и каждый день возникает несколько новых «уникальных технологий», которые производятся от скрещивания друг с другом, например, НЛП и йоги и тому подобных, на первый взгляд, несовместимых противоположностей. Такие «специалисты» берут людей и что-то изменяют в их сознании, в их способе строить внутренний диалог с самими собой, в их самовосприятии, а затем преподносят получившийся результат как эффект консультативного вмешательства.
Забавно, что результаты их вмешательства всегда совершенно РАЗНЫЕ. Более того, они НЕ могут их предсказать. Критерием наличия результата для них является то, что «после их действий что-то происходит».
Такие «специалисты» чрезвычайно опасны для бизнеса. Последствия их вмешательства чреваты развалом команды и дела (мною это проверено на собственном горьком опыте – прим. С.О.А.).
Третьи представляют собой, скорее, игрушечных консультантов. Они вывозят работников фирмы на два дня, разбивают состав на группы, сажают каждую группу, например, перед компьютером, и люди играют в экономическую стратегию, соревнуясь друг с другом в результативности «управления» компьютерной моделью несуществующей практики (либо проводят в коллективе полудетские игры, выдавая это за тренинг командообразования! – прим. С.О.А.).
Такого рода консультанты совершенно безобидны.Это, больше, последователи массовиков-затейников. Они всячески избегают серьезной проблематики. Когда их спрашивают о способах разрешения конфликтов, они советуют относиться к ситуации с юмором, сосредоточиваться на позитивных сторонах отношений и замалчивать конфликт, вместо того чтобы открывать его и работать с ним. К этой же категории относятся те, кто делает «деловые» и «ролевые» игры. После «вмешательства» таких консультантов в жизнь организации ничего не происходит (кроме исчезновения денег с её счетов – прим. С.О.А.), хотя впечатление после себя они оставляют приятное.
Существуют ещё разнообразные социологи, PR-консультанты и т.д. и т.п.
В отличие от предметников, консультанты этого типа сосредоточены на внешней маркетинговой среде, по поводу которой они могут сообщить только статистические сведения. В стране, где хорошие отношения с таможенниками, бандитами, пожарными, полицией и налоговиками определяют успех бизнеса значительно в большей степени, чем статистические исследования рынка или размещение публикаций в СМИ, заказ подобного рода консультирования кажется смешным поводом потратить деньги.
Пятый тип специалистов– это тренеры и консультанты, знающие результат своего воздействия и обеспечивающие его с помощью технологически выверенной последовательности операций и методик (не говоря уж про личный опыт).
Поскольку именно консультанты этой категории отвечают за результат своего вмешательства, они являются очень немногочисленными на рынке.
Отличить консультантов первых четырех типов от пятого очень просто. Критерий – норма ответственности за результат. Предположим, Вы – руководитель фирмы и ведете переговоры с консультантом. Поставьте ему, например, такие условия: «Вот мои проблемы. Целый список. Какие из них я смогу решить в результате вашего вмешательства? Если мы говорим о цене ваших услуг, давайте определимся по каждой решаемой проблеме, что вы можете конкретно сделать для её решения?».
Дело не в том, чтобы заключить договор именно на этих условиях.Посмотрите, как себя поведет этот консультант:
· если, внимательно просмотрев список, он начнет уточнять суть проблем, задавать вопросы и отсеивать «не свои» …
· если он начнет выводить ваши проблемы из одной общей, называя ее системной…
· если он обрисует существо и причину конфликтного противостояния в вашей фирме так, что это будет похоже на правду…
· если он не побоится заключить договор (но при этом разграничит полномочия и ответственность – прим. С.О.А.)…
– вы можете быть уверены, что это консультант пятого типа.
Успехов вам в бизнесе и вменяемости в инвестициях!
P.S. Каждый прочитавший это имеет полное право со мной не согласиться. Но, согласитесь, кое о чём всё-таки можно задуматься.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение