В каких случаях практикуется обращение к бизнес-консультантам?

Для обращения к бизнес-аналитикам и организационным консультантам есть система сигналов:
Снижение быстроты реакции на изменяющиеся условия внешней среды, причиной этого может быть отсутствие гибкости организационной структуры, отсутствие децентрализации и делегирования полномочий в организации.

Информация о реальных потребностях клиентов поступает руководителям высшего звена организации в неполном для принятия эффективного управленческого решения объеме, то есть отсутствует эффективная обратная связь, процесс передачи информации несистематизирован и неформализован.

Жалобы покупателей на качество обслуживания и затягивание процесса обслуживания, как правило, связаны с несогласованностью действий сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, и отсутствием четко очерченного круга функциональной ответственности обслуживающего персонала, что в свою очередь препятствует разработке эффективной системы стимулирования.

Ухудшение взаимоотношений с поставщиками (срывы сроков поставок, поставка товара несоответствующего качества) возможно из-за отсутствия четко очерченного круга функциональной ответственности сотрудников отдела поставки и отсутствия эффективной системы стимулирования.

Затоваривание (дефицит) готовой продукцией может быть связанно с отсутствием согласования объемов производства и сбыта между производственным и сбытовым подразделениями, превалирование целей подразделения над целями всей организации. Причиной затоваривания также может быть отсутствие отдела маркетинга или закрепления функций отдела маркетинга за конкретным подразделением, неэффективная логистическая система.

Проблемы взаимодействия отдельных подразделений вследствие расширения компании и несоответствия организационной структуры стадии развития организации.

Длинный и сложный процесс создания ценностей в организации, причинной которого может быть наличие «ненужных» подразделений, ухудшение координации деятельности отдельных подразделений и организации в целом.

Увеличение сроков согласования и затрат на согласование действий и процессов, происходящих в различных подразделениях компании, из-за наличия «ненужных» подразделений в организации, превалирование целей подразделения над целями всей организации.

Торможение процесса производства продукции неоперативной работой одного из технологических цехов может быть связано с неопределенностью функций и ответственности подразделения за общий результат и/или отсутствием системы стимулирования.

Отсутствие ответственных за конечный продукт, выпускаемый организацией, возникает в результате нарушения баланса полномочий между структурными подразделениями.

Высокий уровень производства бракованной продукции, причиной которого может быть несоблюдение технологической дисциплины, неэффективно организованные рабочие места промышленно-производственных работников, отсутствие четко очерченного круга функциональной ответственности сотрудников, а так же отсутствие ответственного за качество продукции подразделения.

Увеличение управленческих расходов, одной из причин которого может быть несоответствие количества управленцев существующей организационной структуре.

Формирование дополнительных нормативно-правовых документов для решения проблем координации и согласования деятельности подразделений, которое приводит к еще большему усложнению процесса координации, возможно из-за несоответствия организационной структуры стадии развития организации.

Управленческие решения, принимаемые в одном из подразделений, противоречат целям других подразделений из-за неразвитости горизонтальных связей.

Цели компании не достигаются, не смотря на все усилия руководителей, причиной этого может быть несоответствие системы и методов управления стадии развития бизнеса, отсутствие ответственных за исполнение управленческого решения.

Невыполнение заданий в установленные сроки, так как сотрудники не знают своих обязанностей и не могут спланировать свое рабочее время, а также отсутствуют контрольные показатели выполнения заданий, у линейных руководителей не хватает времени контролировать выполнение.

Нехватка времени у линейных руководителей на разработку мероприятий по оптимизации деятельности организации возможна из-за высокой нормы управляемости линейных руководителей.

Нехватка времени у сотрудников аналитических служб на разработку контрольных показателей деятельности организации из-за отсутствия четко очерченного круга функциональной ответственности сотрудников аналитических подразделений.

Невыполнение сотрудниками организации распоряжений, отданных непосредственными руководителями, взаимодействие сотрудников по поводу решения конфликтных ситуаций с высшими руководителями за спиной своих непосредственных линейных руководителей свидетельствуют о снижении трудовой дисциплины в коллективе, что в свою очередь может быть связано с невозможностью внедрения эффективной системы стимулирования из-за нечеткого распределения обязанностей и ответственности сотрудников и подразделений, отсутствием механизма взаимодействия сотрудников.

Некоторые сотрудники вмешиваются в деятельность других подразделений, другие не успевают выполнять свои обязанности, причиной этого может быть отсутствие четко очерченного круга функциональной ответственности сотрудников и подразделений.

Текучесть кадров (уход талантливых и перспективных сотрудников), как правило, связана с отсутствием системы стимулирования и поощрения инициативы и творчества, а также ограничением свободы действий в рамках выполняемых функций, т.е. отсутствием делегирования полномочий.

Высокий уровень конфликтности в коллективе возможен вследствие отсутствия закрепленных функций и ответственности за сотрудниками, отсутствия формализованного подчинения, т.е. в организации имеется двойное подчинение сотрудников или зоны, за которые никто не отвечает.

Сопротивление со стороны персонала даже незначительным изменениям из-за боязни увеличения функциональной нагрузки, неподкрепленной мотивационными механизмами а также из-за жесткой централизации и отсутствия делегирования полномочий, которые снижают долю участия персонала в разработке управленческих решений.

Недовольство сотрудников заработной платой, причиной которого может быть невозможность внедрения эффективной системы стимулирования из-за отсутствия баланса функциональной ответственности сотрудников и подразделений.

Много времени тратится на освоение функций и должностных обязанностей новыми сотрудниками, так как в организации отсутствуют описания процессов и функций, отсутствуют должностные инструкции.

Добрый день, Михаил! Такие обращения существуют, но они не так часто бывают. И к тому же, как справедливо заметил Дмитрий, обычно такие запросы делает либо владелец(ы) бизнеса, либо топы. А HR эти запросы просто транслирует во вне. От HR лично такие запросы практически не идут.

В большинстве случаев в российском бизнесе привлечение консультантов остается прерогативой владельцев, если речь идет о частной компании, или топ-менеджмента, если это публичная компания. Когда за помощью к внешнему консультанту обращается руководитель уровнем пониже, то в, как минимум, каждой второй компании это трактуется как то, что заказчик консультационных услуг не вполне справляется со своими обязанностями.
Кроме того, каждый консультант является носителем той или иной бизнес-идеологии. А решение о том, какая бизнес-идеология подходит или не подходит компании, также чаще всего относится к компетенции верхней линейки управления.

Здесь вопрос в потребности и спросе. Если его нет- а причин на это может быть миллион (буквально), то какой смысл навязывать личные знания и опыт? Выбрасывание средств на ветер.

Анна, спасибо за отклик. Вызван тем, что существуют консультанты в этой сфере со своими помощниками. А спрос в РФ низкий. В Евросоюзе и США велик. Поэтому и удивлён. В те компании, куда я прихожу "самостоятельно", удивляются что такие специалисты есть.

Михаил, ваш вопрос довольно очевидный, извиняюсь, за диагноз :-) Наверное, поэтому и отклика не вызвал. Дело в том, что конечно компании обращаются к консультантам. Но вот на мой взгляд, время обращения к консультантам широкого профиля прошло. И наступило время узких прикладных мастеров - по подбору, по обучению определенных категории персонала, по решению определенных зада оценки, мотивации и т.д. И такой вид консалтинга цветет и процветает. А с чем связан ваш вопрос?