Традиционное и e-learning: смешать, но не взбалтывать!

Цифровые технолгии изменили мир, проникли во все сферы нашей жизни. И обучение не стало исключением. Компании активно внедряют различные цифровые сервисы, телекоммуникационные средства для передачи новых знаний своим сотрудникам. Система дистанционного обучения (СДО) сейчас очень популярна, она позволяет сделать обучение широкодоступным, эффективным и интересным.

Но можно ли обучение сотрудников в организации перевести в СДО и сделать его полностью цифровым? Давайте разберёмся, для каких случаев подходит традиционное обучение, а для каких e-learning. 
 
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Под традиционным обучением в данной статье понимается обучение, в процессе которого взаимодействуют учитель (наставник) и ученик, т.е. осуществляется взаимодействие в формате «человек-человек». 

E-learning - система обучения при помощи информационных и электронных технологий, цифровых и  телеукоммуникационных средств передачи информации.

Страсти по цифровизации 

Однажды один из моих клиентов обратился ко мне с запросом внедрения системы дистанционного обучения. Он сформулировал задачу так: «Я хочу перевести обучение своих менеджеров по продажам в онлайн-режим. Появился новый сотрудник, я его подключил к онлайн-курсу, он быстренько всё изучил, сдал тест и всё, вперёд - продавать, закрывать сделки, приносить прибыль компании". 

Я ответила своему клиенту следующее: "Вынуждена вас разочаровать. Так это не работает. Есть обучение, которое можно проводить онлайн, а есть то, что требует живой коммуникации, обратной связи и человеческого взаимодействия. Но бывает ещё сложнее. Например, когда бизнес-реальность задаёт нам такие задачи, для которых ещё нет готовых ответов. Нам нужно найти ответы на сложные вопросы в процессе обучения. Я имею ввиду ответы на вопросы, для которых нет и не будет алгоритмов. И даже это не самое главное. Современная реальность требует от нас навыка постановки правильных вопросов. И иногда правильные вопросы важнее правильных ответов".

Следует отметить, что запросы клиентов на перенос всех программ обучения в СДО поступают очень часто. Многие думают, что современные цифровые технологии могут полностью исключить наставника-учителя из процесса обучения без потери качества. Уверяю вас – это не так. 

Вопросы и ответы в обучении

Считают, что основоположником некоторых современных методов обучения и развития общества в целом является Сократ, - древнегреческий философ. В основе его метода лежит вопросно-ответный подход. Учитель не передаёт ученикам готовые знания. Он задаёт правильные вопросы. Эти вопросы помогают найти ученикам ответы самостоятельно. И в результате рождается новое знание. Мне кажется, что для современного мира, когда всё быстро меняется, данный способ обучения подходит. Но давайте разберёмся,  всегда ли этот метод будет уместен. 

Сократовский подход применим для тех областей знаний, в которых истина не очевидна. И когда нам нужно найти уникальное решение, мы можем применить вопросно-ответный подход.  Но в каждой организации есть некоторые аксиомы, твёрдые знания. Не всегда стоит изобретать велосипед и искать что-то новое. Иногда нужно хорошо знать то, что уже известно и отлично работает.  Вот почему я предлагаю «Смешать, но не  взбалтывать!». Давайте рассмотрим на конкретных примерах.

Твёрдые знания VS «неочевидные» знания

Итак, когда я разрабатываю систему обучения для бизнес-организаций, я определяю, какие знания мы относим к твёрдым, абсолютным истинам, а какие к «неочевидным». 

Что можно отнести к твёрдым знаниям? Ассортимент продукции, составы продуктов, условия поставки, условия возврата и обмена товаров, прайс-лист  и т.д. То есть, все те знания, которые утверждены и обязательны к исполнению. В онлайн-курс можно также упаковать и готовые скрипты для сотрудников, которые работают с клиентами и должны отвечать на вопросы по определенному стандарту: разговорные клише, обязательные к употреблению приветствия, ответы на часто задаваемые вопросы или принятые в компании способы реагирования на агрессию или жалобы клиентов. К счастью, сейчас огромный выбор систем дистанционного обучения, различных сервисов, которые позволяют сделать онлайн-курс современным, с виртуальной или дополненной реальностью или без, с  использованием геймификации или без, с диалговыми тренажерами в виде аудио, видео или текстовых подсказок или без всех этих технических приправ. 

Например, компания утвердила коммерческие условия на определённый период. Менеджеры по продажам должны  знать эти условия и доносить их до клиентов. Для менеджеров по продажам коммерческие условия – это твёрдые знания. Знать и применять – это всё, что требуется. В этом случае - смело делаем онлайн-курс и тест к нему для проверки знаний. 

Но если компания собирается изменить коммерческие условия на более конкурентоспособные, то твёрдые знания превращаются в «неочевидные». Теперь необходимо найти новое решение, в новой бизнес-реальности,  для новых клиентов, для победы над конкуренами. В этом случае готового и единственного верного решения не существует. Поэтому применяем сократовский метод. 

Приведу пример из практики. Для целей разработки новых коммерческих условий в одной торговой компании мы провели стратегическую сессию. Стояла задача принять новые коммерческие условия, более конкурентоспособные и адекватные условиям внешней среды. В стратегической сессии участвовали топ-менеджеры и ключевые специалисты компании, в том числе менеджеры по продажам.  В ходе дискуссии с применением впросно-ответного метода мы приняли новые коммерческие условия, т.е. получили новые, «неочевидные» знания. 

Разницу между твёрдыми и «неочевидными» знаниями важно учитывать, когда мы моделируем свою корпоративную систему обучения. Общая рекомендация такая: для твёрдных знаний идеально подойдёт e-learning, для «неочевидных» – один из вариантов вопросно-ответного метода.  

Уровень подготовки с применением e-learning, когда происходит взаимодействие человек-компьютер, я называю базовым, начальным. Для того, чтобы наш сотрудник стал профессионалом, не был похож на робота, когда работает с клиентами, нужно добавить к e-learning обучение с взаимодействием «человек-человек». Это очень важно, если наши сотрудники работают с живыми людьми, если мы хотим сделать наш  бизнес клиентоориентированным, если мы хотим представлять лучший сервис.

Приведу несколько примеров, когда традиционное обучение невозможно заменить на e-learning.

Обучение с помощью case-study

В обучении  менеджеров по продажам мне нравится использовать данный метод. Он идеально подходит, когда  нам необходимо отработать и довести до высокого уровня технику ведения переговоров. Для этого мы собираем менеджеров по продажам и устраиваем  что-то вроде поединков. Мы объединяем наших продавцов в группы по три человека. Каждый участник этой группы играет одну из ролей: менеджера по продажам, клиента или наблюдателя. У каждого имеется конкретная задача для данной игровой ситуации. Например, менеджер по продажам должен провести переговоры по увеличению объемов закупок клиентом, клиент должен добиться максимальной скидки, а наблюдатель зафиксировать всё, что происходит в этом поединке. По окончанию поединка участники дают обратную связь друг другу. Менеджер рассказывает клиенту, в каких случаях ему было легко добится своего, а когда он с трудом справлялся с возражениями или собственными эмоциями. Клиент делится с менеджером впечатлениями от своего соперника, как от переговорщика. Например, испытывал ли он  давление, дискомфорт в ходе общения, возникало ли желание прекратить переговоры. Наблюдатель дает обратную связь обеим сторонам. По результатам игры участники фиксируют свои идеи, инсайты. Часто участники заканчивают игру с такими словами: «Спасибо, я теперь знаю, как мне разговаривать с моим клиентом!». 

Эффективность этого метода выше всяких похвал. Много раз убеждалась в этом. И я пока не знаю таких цифровых технологий, которые могут заменить подобную коммуникацию с таким же успехом.

Обучение с помощью менторинга 

Еще один метод обучения – менторинг. Я довольна результатом после внедрения менторинга в компаниях. Приведу пример того, как в одной из организаций мы применили этот метод. 

После проведения нескольких установочных сессий по обучению данному методу, каждый сотрудник компании получил возможность выбрать себе ментора. Это необязательно какой-то один человек. Для каждой бизнес-задачи может быть свой ментор. Ментор и его подопечный (менти) встречаются на ментор-сессиях и обсуждают какие-либо проблемы. Ментор помогает менти найти решение, делясь своим опытом, рассказывая о каком-то кейсе из прошлого, или просто показывает, как надо сделать. Это очень эффективная технология передачи опыта и знаний. В упомянутой компании менторинг помог объединить и сблизить сотрудников разных поколений. Молодые сотрудники обучали коллег 50+  digital-навыкам, а взрослые сотрудники делились с молодыми своим житейским и профессиональным опытом в части коммуникаций, переговоров, отношений с клиентами и руководством. Получился очень выгодный и полноценный обмен. 

Я рада, что этот метод обучения пока нельзя цифровизовать или автоматизировать.

Обучениие с помощью коучинга

Коучинг – это метод индивидуальной или групповой работы, в которой коуч помогает клиенту найти его собственное решение стоящей перед ним задачи. Я отношу коучинг к методам обучения, потому что коучинг не только позволяет решить возникшие трудности, но и помогает развить навык решения собственных проблем.  Коуч даёт возможность вдохновить, пробудить внутренние ресурсы человека и стать лучшей версией себя. В условиях бизнес-реальности  коучинг помогает достойно разрешить нестандартные проблемы, с которыми столкнулся тот или иной сотрудник или группа коллег.  

Коучинг не предполагает готовых ответов на вопросы. Задача метода – направить мысли «ученика» в сторону решения проблемы. И это возможно только при взаимодействии в формате  «человек-человек». К счастью, искусственный интеллект пока не обучен профессии коуча. И как этот метод можно цифровизовать? Я не знаю!

Обучение действием (action learning, learning by doing)

Метод  action learning, получивший известность благодаря Регу Ревансу, британскому ученому, специалисту по теории управления. «Лучший учитель – это опыт», - так считал Рег Реванс. 

Кратко напомню суть метода. Сотрудники учатся в процессе решения конкретных ситуаций. В action learning вопросы важнее, чем ответы. 

Знаменитая формула обучения Рега Реванса: L=P+Q. 

Обучение - это сумма Р-знаний и Q-знаний. Р-знания – это знания программируемые. Мы получаем их из учебников, на лекциях в институте, из книг и т.д. Q-знания – это знания вопросные. Участники сессии в формате action learning задают друг другу вопросы, чтобы найти решения для нестандартных ситуаций. 

Обучение действием – определённая технология группового обучения в организациях. Сотрудники собираются на специальные сессии, чтобы решить ту или иную проблему. Важная роль здесь принадлежит модератору, который не только направляет дискуссию в нужное русло, но и периодически производит вброс Р-знаний.  Подобные «вбросы» Р-знаний  позволяют участникам не отклоняться от цели. Мне нравится данный метод и я довольна результатами обучения, которые получаются. 

Обучение действием - это ещё один вид обучения, который нельзя упаковывать в электронный формат. Иначе это будет уже совсем другой процесс получения знаний.

Методы генерации идей

Ещё одна любимая мной группа методов обучения или, если точнее, совокупность способов развития творческого и управленческого мышления – методы генерации идей. Это ещё один случай, когда границы между обучением, развитием и действием размыты.

К методам генерации идей относятся и мозговой штурм, и шесть шляп Эдварда Боно, и метод инверсии, и метод ассоциаций, и т.д. Я бы даже отнесла к этим методам фасилитацию, так как фасилитация помогает  не только организовать групповое обсуждение наиболее эффективным способом, но и развивает важные бизнес-навыки. Сотрудники учатся взаимодействовать конструктивно, они приобретают опыт решения рабочих задачх более действенным способом. А значит, фасилитацию можно отнести к методам обучения тоже. 

Приведу несколько примеров использования методов генерации идей на практике. 

В ходе обучения переговорным техникам менеджеров по продажам с помощью кейсов мы выявили одну проблему. У многих «переговорщиков» возникали сложности с аргументацией. Проще говоря, выразить свою мысль простым языком на практике участникам было довольно сложно: путались мысли, рушилась структура изложения, заплетался язык... Поэтому в наш тренировочный процесс мы включили упражнения, помогающие развить речевую гибкость. Перед тем, как начать деловую игру по имитации переговорного процесса, мы проводили разминку для тренировки речевого аппарата и способности импровизировать. 

Например, мы играли в ассоциации, по очереди называя предмет или явление, с которым соотносится названное кем-то слово. 

Другой пример – импровизация. Участникам даётся 2-3 минуты, чтобы выступить с материалом на незнакомую тему без подготовки. 

Одно из самых мощных упражнений – метафоры и сторитейлинг. Ни для кого не секрет, что истории помогают продавать ненавязчиво и виртуозно. Поэтому этот навык мы тренируем, рассказывая друг другу различные истории. Всё это позволяет «накачать» интелеллектуальные мышцы. 

Традиционное и e-learning: смешивайте, но не взбалтывайте!

Не лишайте вашу организацию или ваш бизнес возможности опередить конкурентов за счёт создания смешанной системы обучениия. Потому что сегодня конкурентным преимуществом является не качество продукции (рано или поздно оно будет скопировано), не цена (вечно понижать стоимость невозможно), не новые технологии (это гонка на выбывание), а способность бизнеса постоянно производить и реализовывать новые идеи быстрее конкурентов. Для этого нужны мотивированные, вдохновленные сотрудники, владеющие инструментами для производства новых Q-знаний, необходимых для решения нестандартных задач и преодоления вызовов современной реальности. И пока никакие технические средства не способны заменить конструктивного взаимодействия «человек-человек».