Чаще всего опыт и навыки кандидатов менеджеры по подбору персонала оценивают с помощью структурированного интервью. Это наиболее простая и понятная разновидность интервью. Оно помогает составить представление о кандидате, увидеть, как он себя ведет, что и как говорит, оценить его предыдущий профессиональный опыт. Но никто не станет отрицать, что структурированное интервью не защищает от ошибок.
И может оказаться, что кандидат красиво себя подал, однако достаточного опыта не имеет, да и обладает не всеми необходимыми качествами. Конечно, в этом виновато не структурированное интервью, а легковесное отношение рекрутеров к нему. Нужно готовиться к собеседованию, продумать, о чем и как спрашивать кандидата, чтобы сложилось объективное мнение о его реальных заслугах и возможностях.
Чтобы выяснить, каков предыдущий опыт кандидата, нужно использовать принцип STAR:
Нужно интересоваться:
Нужно спрашивать соискателя:
Задавать косвенные вопросы. Если кандидат начинает делиться негативной информацией, например, о своем неудавшемся проекте (это свидетельствует о высокой степени доверия к рекрутеру), нужно не бросаться сразу все фиксировать. У кандидата может возникнуть ощущение, что он сказал что-то лишнее. Лучше запоминать ответ и зафиксировать его позже – после того, как последует ответ на другой вопрос. Эти вопросы сформулированы так, что слегка прикрывают истинную цель, с которой они задаются. Отвечая на них, кандидат не стремится показать себя лучше, чем он есть на самом деле. Значит, можно увидеть истинное лицо соискателя.
Когда стоит усомниться в том, что кандидат правдиво рассказывает о себе? Есть несколько признаков того, что человек лжет:
Зная это, можно предполагать, насколько подходит человек для той или иной должности.
Люди с внешней референцией ориентируются на других, на общественное мнение. Поэтому они легко управляемы. Минус в том, что эти люди сильно подвержены чужому влиянию. Однако они часто бывают хорошими исполнителями, специалистами по работе с клиентами.
Люди с внутренней референцией, напротив, готовы жестко отстаивать собственную точку зрения, занимать четкие позиции, способны сопротивляться давлению и манипуляциям, но часто не видят альтернативных решений, недостаточно гибкие. Эти люди – хорошие контролеры. Претенденты на руководящие должности должны обладать смешанной референцией – и уметь принимать самостоятельные решения, отстаивать их, и общаться с людьми.
Чтобы выявить референцию, нужно задавать открытые вопросы:
Затем надо следить, какие обороты в ответе использует соискатель.
Если его ответ:
Значит, он принадлежит к людям с внутренней референцией.
Если отвечая, соискатель апеллирует к объективной реальности и к мнениям окружающих, у него преобладает референция внешняя.
Нужно обязательно оценивать, на что ориентирован кандидат – на процесс или на результат. Чтобы проверить это, нужно задавать вопросы о профессиональной деятельности кандидата.
Например:
После того как вопросы заданы, нужно внимательно слушать и следить за тем, что преобладает в ответе соискателя – описание процессов или результатов. Нужно обязательно составить перечень компетенций специалиста и не обсуждать с соискателем размер зарплаты на первой встрече. Конечно, речь не о том, чтобы вообще не касаться этой темы. Озвучить ее размер вполне позволительно. Главное, не разворачивать дискуссию о ней и не начинать торговаться с соискателем. Иначе беседа будет скомкана, акцент сместится на цифры, и возникнет ощущение, что вопрос о профессиональных достоинствах соискателя уже рассмотрен и решен. Придерживаться правила: сначала детально обсудить опыт, навыки и умения, личностные качества. И только если с этим все в порядке, говорить с соискателем еще раз, в том числе более подробно о размере зарплаты. Детально расписать, какие профессиональные навыки и знания должны быть у соискателя, какую модель поведения он должен демонстрировать.
Естественно, для каждой должности разрабатываются свои требования и свой набор компетенций. Создать профиль вакансии. Указать преимущества компании перед конкурентами, перспективы развития организации, отдела, где будет работать конкретный сотрудник, и самого сотрудника. Чтобы успешно провести оценку, нужно четко понимать цели компании и представлять задачи, которые предстоит решать специалисту. Продумать вопросы к кандидату и составьте список. Подготовить опросники и оценочные бланки, в них фиксировать ключевые слова. Проверить, нацелен соискатель на избегание неудач или на достижение цели. Те, кто настроен достигать цели, обычно четко говорят, чего хотят. Кандидаты, у которых установка на избегание неудач, говорят о том, чего не хотят, используют в своей речи отрицательные приставки «не», а также нейтральные эпитеты – «нормально», «приемлемо». Попросить кандидатов описать оптимальный коллектив или идеальное место работы и следить за тем, как и что они говорят. Дословно записать ответы кандидата невозможно нужно фиксировать лишь ключевые слова. К составлению интервью нужно подходить индивидуально.
Для каждого респондента составлять свой перечень вопросов. Также каждый рекрутер должен быть ещё и психологом, чтобы определить, в каком случае кандидат говорит правду, а в каком нет.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение