Структурированное интервью – как его провести правильно и понять подходит ли кандидат?

• как провести структурированное интервью, чтобы понять, каковы реальные опыт и навыки кандидата;
• какие вопросы и как задавать, чтобы определить, на самом ли деле все достижения на предыдущих местах работы – заслуга самого претендента;
• как выяснить, нацелен соискатель на процесс или на результат.

Чаще всего опыт и навыки кандидатов менеджеры по подбору персонала оценивают с помощью структурированного интервью. Это наиболее простая и понятная разновидность интервью. Оно помогает составить представление о кандидате, увидеть, как он себя ведет, что и как говорит, оценить его предыдущий профессиональный опыт. Но никто не станет отрицать, что структурированное интервью не защищает от ошибок.

И может оказаться, что кандидат красиво себя подал, однако достаточного опыта не имеет, да и обладает не всеми необходимыми качествами. Конечно, в этом виновато не структурированное интервью, а легковесное отношение рекрутеров к нему. Нужно готовиться к собеседованию, продумать, о чем и как спрашивать кандидата, чтобы сложилось объективное мнение о его реальных заслугах и возможностях.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Чтобы выяснить, каков предыдущий опыт кандидата, нужно использовать принцип STAR:

• Ситуации или задачи — убедиться, действительно ли у кандидата есть тот опыт, о котором он говорит. Для этого надо спрашивать о деталях. По ним можно понять, насколько плотно кандидат участвовал в проектах, о которых рассказывает.  

Нужно интересоваться: 

• А как это происходило?
•  Почему возникла необходимость делать это?
•  Кто Вам помогал?   

• Действия — узнавать, что конкретно делал сам кандидат. Нужно досконально узнать, за что именно отвечал кандидат, как добился успеха и какие усилия прилагал, чтобы решить проблемы, если они были. Многие кандидаты, говоря о своем опыте, используют местоимение «мы». Но что за ним стоит?
• Результат — определять, к чему привели действия кандидата. 

Нужно спрашивать соискателя:

• К каким результатам Вы пришли? 
• Как Ваше участие повлияло на результат и на отношения с другими участниками проекта?   

Задавать косвенные вопросы. Если кандидат начинает делиться негативной информацией, например, о своем неудавшемся проекте (это свидетельствует о высокой степени доверия к рекрутеру), нужно не бросаться сразу все фиксировать. У кандидата может возникнуть ощущение, что он сказал что-то лишнее. Лучше запоминать ответ и зафиксировать его позже – после того, как последует ответ на другой вопрос. Эти вопросы сформулированы так, что слегка прикрывают истинную цель, с которой они задаются. Отвечая на них, кандидат не стремится показать себя лучше, чем он есть на самом деле. Значит, можно увидеть истинное лицо соискателя.   

Когда стоит усомниться в том, что кандидат правдиво рассказывает о себе?  Есть несколько признаков того, что человек лжет: 

• У человека сужаются зрачки (когда человек воодушевлен, зрачки расширяются и глаза «сияют»); 
• Дрожат губы, руки. Человек может покраснеть или побелеть; 
• Кандидат часто покашливает и сглатывает, появляются лишние жесты;
• Человек старается больше улыбаться; 
• Появляется забывчивость; 
• Кандидат не смотрит на Вас, отводит взгляд; 
• Человек говорит, как бы, заранее оправдываясь; 
• Колеблется прежде, чем ответить. Слишком долго планирует ответ, либо наоборот, торопится заполнить паузы, «заговорить»; 
• Отвечает уклончиво и многосложно; 
• Демонстрирует нелогичность или излишнюю логичность в речи. 

Зная это, можно предполагать, насколько подходит человек для той или иной должности.   

Люди с внешней референцией ориентируются на других, на общественное мнение. Поэтому они легко управляемы. Минус в том, что эти люди сильно подвержены чужому влиянию. Однако они часто бывают хорошими исполнителями, специалистами по работе с клиентами. 

Люди с внутренней референцией, напротив, готовы жестко отстаивать собственную точку зрения, занимать четкие позиции, способны сопротивляться давлению и манипуляциям, но часто не видят альтернативных решений, недостаточно гибкие. Эти люди – хорошие контролеры. Претенденты на руководящие должности должны обладать смешанной референцией – и уметь принимать самостоятельные решения, отстаивать их, и общаться с людьми. 

Чтобы выявить референцию, нужно задавать открытые вопросы: 

• Почему Вы выбрали именно эту профессию? 
• Считаете ли Вы свою карьеру успешной и почему? 
• Легко ли Вы адаптируетесь в новом коллективе?  

Затем надо следить, какие обороты в ответе использует соискатель. 

Если его ответ: 

• Мне так кажется;
• Я думаю так;
• Мне понравилось.

Значит, он принадлежит к людям с внутренней референцией. 

Если отвечая, соискатель апеллирует к объективной реальности и к мнениям окружающих, у него преобладает референция внешняя. 

Нужно обязательно оценивать, на что ориентирован кандидат – на процесс или на результат.  Чтобы проверить это, нужно задавать вопросы о профессиональной деятельности кандидата. 

Например: 

• Что больше всего Вам нравилось в работе на предыдущем месте? 
• Опишите свой самый удачный период работы.

После того как вопросы заданы, нужно внимательно слушать и следить за тем, что преобладает в ответе соискателя – описание процессов или результатов. Нужно обязательно составить перечень компетенций специалиста и не обсуждать с соискателем размер зарплаты на первой встрече. Конечно, речь не о том, чтобы вообще не касаться этой темы. Озвучить ее размер вполне позволительно. Главное, не разворачивать дискуссию о ней и не начинать торговаться с соискателем. Иначе беседа будет скомкана, акцент сместится на цифры, и возникнет ощущение, что вопрос о профессиональных достоинствах соискателя уже рассмотрен и решен. Придерживаться правила: сначала детально обсудить опыт, навыки и умения, личностные качества. И только если с этим все в порядке, говорить с соискателем еще раз, в том числе более подробно о размере зарплаты. Детально расписать, какие профессиональные навыки и знания должны быть у соискателя, какую модель поведения он должен демонстрировать. 

Естественно, для каждой должности разрабатываются свои требования и свой набор компетенций. Создать профиль вакансии. Указать преимущества компании перед конкурентами, перспективы развития организации, отдела, где будет работать конкретный сотрудник, и самого сотрудника. Чтобы успешно провести оценку, нужно четко понимать цели компании и представлять задачи, которые предстоит решать специалисту. Продумать вопросы к кандидату и составьте список. Подготовить опросники и оценочные бланки, в них фиксировать ключевые слова. Проверить, нацелен соискатель на избегание неудач или на достижение цели.  Те, кто настроен достигать цели, обычно четко говорят, чего хотят. Кандидаты, у которых установка на избегание неудач, говорят о том, чего не хотят, используют в своей речи отрицательные приставки «не», а также нейтральные эпитеты – «нормально», «приемлемо». Попросить кандидатов описать оптимальный коллектив или идеальное место работы и следить за тем, как и что они говорят. Дословно записать ответы кандидата невозможно нужно фиксировать лишь ключевые слова. К составлению интервью нужно подходить индивидуально. 

Для каждого респондента составлять свой перечень вопросов. Также каждый рекрутер должен быть ещё и психологом, чтобы определить, в каком случае кандидат говорит правду, а в каком нет.