Система работы с кадровым резервом (кейс с решением)

И второй кейс, решенный мною в рамках конкурса "Тренерское мастерство". 

Ситуация:

Вы тренер торгово-производственной компании.  Головной офис находится в Калининграде, а представительства – во многих городах России, в том числе и Москве. Генеральный директор принял решение создать и обучить кадровый резерв из действующих руководителей для того, чтобы они дальше успешно открывали представительства в других городах России и ближайшего зарубежья. По сути это линейные руководители, которые со временем могут стать руководителями среднего звена. Вам поручено составить концепцию обучения на год для группы из 18 человек с учетом того, что очные тренинги будут проводиться раз в квартал по 2 дня. Желательно включить в программу и дистанционные формы обучения, чтобы очное обучение имело поддержку между модулями.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Решение:

Концепция описывает принципы, определяющие стратегию действий. Ниже представлены основные принципы, в хронологическом порядке.

1. Формулируем цель обучения: реализация стратегических планов Компании по развитию посредством подготовки кадрового резерва и формирования необходимого набора управленческих компетенций.

2. Далее необходимо создать портрет компетенций, требуемых от руководителя, который открывает представительство: профессиональные знания, навыки, деловые качества и личностные характеристики.

3. Проводим оценку действующих линейных руководителей на соответствие созданному портрету компетенций, параллельно проясняя их мотивацию на развитие и готовность менять место жительства. В результате определяем 18 наиболее подходящих претендентов, кого далее будем обучать.

4. Определяем темы, по которым будем обучать руководителей.

Первый критерий для выбора тем— это портрет компетенций. Сопоставляем результаты оценки (п.3) с требуемыми компетенциями: для обучения выбираем наиболее «западающие».

Второй критерий для выбора — это ситуация, для которой готовим сотрудников. Учитывая, что им нужно будет открывать новое подразделение, на первое место будут выходить:

- организационные навыки (например, понимание стандартов и умение их внедрять/поддерживать);

- навыки оперативного управления (умение ставить задачи, создавать и запускать техпроцессы, осуществлять контроль);

- лидерский потенциал (например, способность сформировать команду);

- умение мотивировать (вдохновить, заинтересовать).

5. По каждой теме надо сформулировать ожидаемые результаты обучения и инструменты оценки эффективности обучения: тесты, чек-листы, практические задания, кейсы и пр.

6. После всех подготовительный действий (пп.1-5) можно составлять программу обучения.

На основании п.4 выбираем наиболее важные темы, по ним будут проводиться очные тренинги.

В течение 2-3-х месяцев перед каждым тренингом, руководители самостоятельно и/или с помощью тренера проходят мероприятия на местах как по теме предстоящего тренинга, так и по другим темам, которые не вошли в ТОП-4.

Вариант распределения мероприятий по дискретности:

- ежемесячно: прохождение электронных обучающих курсов, консультация с тренером с последующим самостоятельным заданием, чтение рекомендованной литературы (или дайджестов) по заданной теме;

- 1 раз в 2 месяца: ВКС-встречи, которые модерирует тренер (в формате круглых столов, семинаров-практикумов, рабочих групп); в ходе них обсуждаются возникающие сложности по заданной теме, происходит обмен опытом и/или совместный поиск наиболее эффективных решений;

- ежеквартально: двухдневный очный тренинг; по итогам прохождения руководителям в качестве посттенинга предлагается практическое задание, результат которого проверяет тренер и/или непосредственный руководитель обучаемого.

7. После получения окончательного согласования пп.1-6 от генерального директора — проводим общее информирование всех линейных руководителей о запуске программы обучения. В этом сообщении указываем цель и задачи обучения, обозначаем тех, кто вступает в программу обучения, описываем содержание программы.

8. Проводим итоговую оценку эффективности обучения через повторную оценку руководителей, прошедших программу. 

9. И в качестве отдельной программы стоит описать схему формирования кадрового резерва (выявление, оценку, развитие), кто будет востребован в дальнейшем помимо выбранных 18-ти.