Система оплаты и грейдинг. Нужное дело или лишнее?

Предположим, что вы руководитель. Руководитель компании, руководитель среднего звена, а возможно, менеджер по работе с персоналом. Не так важно, какую должность вы занимаете. 

Просто давайте представим вполне себе жизненную ситуацию, когда сотрудник положил вам заявление на стол об увольнении по собственному желанию. 

И хорошо, если это тот сотрудник, который был не лучшим сотрудником, которого, вы, вероятно, мечтали бы заменить на другого, но просто пока было не до этого.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Если вы мудрый руководитель, вы все равно расспросите о причинах уходах. Возможно, услышите интересные для себя вещи (если человек действительно захочет поделиться с вами или с менеджером по персоналу). 

Но если сотрудник не был ценным, существует вероятность, что информация, полученная от него, останется в потоке дел. С легким сожалением на лице вы пожелаете человеку успехов и вернетесь к своим делам. Вспомнить о сотруднике вы можете, когда менеджер по подбору персонала придет к вам и скажет, что очень сложно с поиском, что никто из достойных специалистов не соглашается на предлагаемый вами оклад, а после озвучивания схемы премирования вообще прекращают разговор. 

Также велика вероятность того, что такое заявление к вам на стол положит тот, кто очень важен для бизнеса, обладает уникальным опытом или просто хороший профессионал, с которым замечательно работать и коллектив его ценит. Не думаю, что это будет приятная новость. И скорее всего вы захотите узнать о причинах. А если человек откажется рассказывать, т.к. будет считать, что это не имеет смысла, решение он уже принял? А что, если среди множества причин назовет «там предложили больше»? И вот тут возникает новый вопрос, если захочется удержать. Что делать? Предлагать больше? Насколько больше? Останется? А сотрудник в поток ваших мыслей добавляет «и машину корпоративную там предложили». И тут новая карусель мыслей от «можете ли вы себе это позволить» до «а если я все сделаю для него, то что скажут другие сотрудники, если узнают и как тогда вырастут расходы на персонал». Эту карусель мыслей предполагаемого руководителя можно было бы продолжить. 

Любое увольнение сотрудника – это стресс и сложности для руководителя и HR. И, когда это увольнение, которого Вы не хотели, то часто первая мысль у многих – дать человеку что угодно, лишь бы он остался. 

При этом, как это сыграет в долгосрочной перспективе с этим человеком, его коллегами  и на уровне компании в целом, мы часто не задумываемся.

Но хочется сказать о том, что ее можно избежать, если иметь в компании грамотно построенную систему в области оплаты труда, которая позволит:

• четко понимать, на какие компании по уровню оплаты вы ориентируетесь, сколько вы хотите платить сотрудникам относительно них. И почему.

Ваша цель платить ниже, в соответствии или выше рынка? А лучшим сотрудникам? А средним? А худшим? 

Что такое «рынок труда» в понимании Вашей компании? С кем Вы на нем конкурируете? Откуда хотите привлекать людей? Людей какого уровня? 

Если Вы платите выше рынка, то насколько? Кому? Какие у этого «выше рынка» есть пределы? Как это связано с Вашими расходами? Они обоснованы? Ведь всегда найдется тот, кто заплатит больше. 

Это должен быть ваш сознательный структурированный выбор как руководителя или владельца бизнеса. Если вы платите ниже рынка, то, возможно, вы предлагаете сотрудникам какие-то иные плюсы. И у вас работают те, кому они интересны. 

Либо оплатой выше рынка Вы компенсируете какие-то недостатки. И у Вас работают те, кто готов закрывать глаза на эти недостатки ради высокого денежного вознаграждения. 

Все имеет свою цену, и Вам нужно осознавать, какой баланс Вы выбираете. 

Повторюсь, это ваш сознательный выбор, а не случайная рулетка при назначении заработной платы. И если сотрудник решит уйти именно по этой причине, это не будет сюрпризом, а частью четко осознаваемой вами истории и стратегии. 

• определять диапазоны оплаты для каждого уровня и типа позиций

Сколько платить инженеру? Кладовщику? Коммерческому директору? Если повышать заработную плату, то насколько? До какого уровня? Как может варьироваться уровень зарплат в зависимости от личной эффективности сотрудника? 

• управлять бюджетом на оплату труда, знать размер его повышения, трансформировать это в индивидуальные повышения заработной платы, расходовать деньги эффективно и справедливо. 

• выстроить систему иных льгот и компенсаций в соответствии с грейдами, чтобы избежать ручного управления 

И тогда не возникнет вопрос, а нужно ли предоставлять сотруднику на данной позиции корпоративный автомобиль, оплачивать мобильную связь и компенсировать стоимость обедов. 

В данной статье было много вопросов, ответом на которые является разработка и выстраивание, как было упомянуто выше, грамотной системы оплаты труда. Это не очень просто, но затраты времени, сил и финансовых ресурсов на ее построение многократно окупаются, облегчая принятие сложных решений и возвращаясь эффективным управлением не только бюджетом на оплату труда, но и взаимоотношениями с сотрудниками.