Ролевая игра "Ситуационное лидерство"

 Руководство к реализации 

1) Группа делется  на 2 части по 4 человека. 4 человека играют роль руководителей, 4- подчиненных

2) каждому раздается индивидуальная инструкция, делится с которо он не должен.  Далее участники готовятся к проведению индивидуальной беседы с сотрудником ( примерно 5минут на сотрудника). Участники -сотрудникиготовятся к беседе в рамках инструкции

3) В верху у каждого участника-руководителя указан стиль лидерства, который он должен применять ко всем сотрудникам. У участников-сотрудников- уровень развития, и он придерживается его со всеми руководителями. ОЧень важно чтобы все вне зависимости от. ситуации придерживались инструкции

4) далее группа расходится  и каждый руководитель должен провести с каждым сотрудником 5-минутную беседу по кейсу. Итого через каждого подчиненного пройдет 4 руководителя со своим стилем лидерства и каждый руководитель пройдет 4 подчиненных со своим уровнем развития.

5) Задача подчиненных - определеить стиль лидерства каждого руководителя

6) задача Руководителей- определить уровень развития каждого под чиненного

7) при разборе уделите внимание эмоциональному состоянию, пониманию задач, функции контроля и прочее

Твои действия: 

• Ты не ожидаешь, что сотрудник много сделал, так как во время презентации и после нее он не задавал никаких вопросов, но ты готов прийти к нему на помощь. 
• Ты взял  папку материалов по подготовке к тренингу и попросишь его прочитать ее и рассказать тебе основные моменты, которые он усвоил через 3 дня.
• Ты подготовил план действий по подготовке презентации. В частности это может быть: где и у кого взять материалы, проектор, ноутбук, подготовить раздаточный материал, пригласить Коммерческого директора для ответов на технические вопросы и проконсультироваться у него о правильности изложения материала. Ты попросишь подчиненного заполнять план по ходу подготовки к презентации и отчитываться перед тобой по ходу его выполнения;
• Ты объясняешь ему, что тренинг должен длиться не более 3-х часов.
• Ты планируешь проводить с ним ежедневные встречи, чтобы отслеживать прогресс.
• Дашь ему понять, что ты хочешь прослушать тренинг в его исполнении перед его проведением для сотрудников отдела.
• Ты подчеркнешь важность соблюдения устанавливаемых тобой сроков.
• Ты устанавливаешь главный приоритет тренинга по сравнению с другими делами.
• В конце встречи просишь его повторить все затронутые тобой моменты и сроки, чтобы убедиться, что он все понял и запомнил. 

Твои действия: 

• Ты не ждешь, что сотрудник много сделал в плане подготовки тренинга, и ты встречаешься с ним сегодня чтобы предложить свою помощь;
• Ты ожидаешь, что сотрудник будет не уверен в своих силах и неприятно поражен количеством материала, которое должно быть уложено в 3 часа;
• Ты предполагаешь, что он будет высказывать большое количество сомнений и возражений и поэтому, не дожидаясь их, будешь объяснять важность этого тренинга и твою уверенность, что с твоей помощью все получится очень хорошо.
• Ты готов разделить все сомнения и беспокойства твоего подчиненного 
• Ты предложишь ему конкретный план действий по подготовке тренинга и спросишь его мнение, прислушаешься к хорошим идеям, но убедишься, что общая канва тренинга останется в твоей редакции. В частности это может быть: где и у кого взять материалы, проектор, ноутбук, подготовить раздаточный материал, пригласить Коммерческого директора для ответов на технические вопросы и проконсультироваться у него о правильности изложения материала.
• Ты назначишь ему конкретное время дополнительной встречи, в рамках которой он мог бы посмотреть на демонстрацию части тренинга в твоем исполнении,
• Ты предложишь ему возможность провести этот тренинг для тебя, чтобы разобрать все спорные моменты и вселить в него уверенность.
• Ты установишь частые точки контроля. 

Твои действия: 

• Ты ожидаешь, что сотрудник уже приступил к работе и будет задавать много вопросов. 
• На его вопросы, отвечай вопросом «А как ты думаешь, что надо сделать?», ожидая услышать готовые альтернативы действий. Принимаешь лучшие варианты, на твой взгляд.
• Ты больше слушаешь, чем говоришь. Задаешь открытые вопросы.
• Ты хочешь убедиться, что работник понял  ключевые моменты тренинга и сроки его проведения.
• Если сотрудник высказывает сомнения и опасения, поинтересуйся, как ты можешь ему помочь, однако ты не будешь давать много советов и конкретных инструкций как надо готовить тренинг – ты знаешь, что квалификация у него достаточная для этого. Ты просто постараешься вселить в него уверенность в своих силах.
• Не скупись на поддержку и ободрение Промоутера.
• Ты списываешь все проблемы, высказываемые сотрудником, на недостаток его уверенности в своих силах. С квалификацией для проведения тренинга у него никаких проблем нет. 

Твои действия: 

• Ты знаешь, что у твоего подчиненного достаточно профессионализма для выполнения задачи и не предвидишь никаких сложностей, так что не будешь давать советов, решений, рекомендаций или идей, даже если тебя об этом попросят.
• Ты уверен, что большая часть работы уже сделана.
• Ты намереваешься просто мимоходом осведомиться как у него дела и не планируешь вникать в детали и пускаться в объяснения
• Единственного, что ты хочешь сделать – это напомнить срок исполнения работы.
• Ты веришь в способности и опыт этого сотрудника и просто уверен, что у него все получится и будет сделано вовремя..
• Ты хочешь попросить его позаботиться о сотруднике из другой команды в плане подготовки у них аналогичного тренинга.    

Уровень профессионального развития D1 

Инструкция для Сотрудника: на последнем собрании твой Руководитель сказал, что всем сотрудникам нужно дальше развивать навыки продаж сим карт и попросил тебя подготовить тренинг для сотрудников своей команды, дав срок две недели. 

Сейчас тебе предстоит встреча с ним по этому вопросу. 

Твои действия: 

• Задача тебе очень интересна и ты с удовольствием за нее возьмешься.
• На данный момент ты ничего не сделал, так как у  тебя много другой работы, 
• Ты не совсем знаешь, как готовить этот тренинг, и тебе необходимы конкретные указания: что и как нудно сделать. Ты бы очень оценил прописанный план действий и рекомендации по проведению тренингов. 
• Ты очень хочешь, чтобы Руководитель поставил тебе приоритеты среди тех задач, которые ты выполняешь согласно функциональным обязанностям - самому тебе очень трудно соориетироваться, что из них можно отложить, либо передать другому на время подготовки к тренингу.. 

Уровень профессионального развития D2 

Инструкция для Сотрудника: на последнем собрании твой Руководитель сказал, что всем сотрудникам нужно дальше развивать навыки продаж сим карт и попросил тебя подготовить тренинг для сотрудников своей команды, дав срок две недели. 

Сейчас тебе предстоит встреча с ним по этому вопросу. 

Твои действия: 

• Ты подавлен от того, что ты еще почти ничего не сделал для подготовки к тренингу. 
• Ты потратил много времени, думая о тренинге, но не знаешь с чего начать и как вообще его подготовить. 
• Ты не видишь в тренинге особого смысла, так как кому надо и так все знают, да и готовить его тебе не очень хочется.
• Ты знаешь, что  подготовка и проведение тренинга потребует много времени, а ты и так занят. Остальные дела кажутся тебе более важными и срочными.
• Ты знаешь,  что тренинга не будет достаточно, чтобы заставить работников пользоваться этими навыками. Ты обеспокоен бессмысленностью работы.
• Тем более у тебя нет уверенности в своих навыках проведения обучающих тренингов. 

Уровень профессионального развития D3 

Инструкция для Сотрудника: на последнем собрании твой Руководитель сказал, что всем сотрудникам нужно дальше развивать навыки продаж сим карт и попросил тебя подготовить тренинг для сотрудников своей команды, дав срок две недели. 

Сейчас тебе предстоит встреча с ним по этому вопросу. 

Твои действия: 

• Ты уже приступил к работе. Задание кажется очень увлекательным. У тебя есть несколько идей по поводу того, как этот тренинг можно сделать интересным.
• Тренер Компании однажды тебе говорил, что в тебе скрыты хорошие способности для проведения тренингов.
• Вместе с тем, ты немного встревожен тем, насколько успешно пройдет тренинг, так как в реальности еще никогда не проводил тренинги для сотрудников.
• Ты составил план подготовки тренинга (в частности это может быть: где и у кого взять материалы, проектор, ноутбук, подготовить раздаточный материал, пригласить Коммерческого директора для ответов на технические вопросы и проконсультироваться у него о правильности изложения материала), но не уверен, что сможешь завершить работу в срок, так как еще многое предстоит сделать. 
• Однако, конкретные указания что и как надо сделать, тебе не нужны – ты просто беспокоишься как все пройдет и очень оценишь, если твой Руководитель поможет тебе ощутить уверенность в своих силах.