Работа & Выгорание. Примеры и выводы на личном опыте

Вроде бы не совсем про HR, но именно про него. Потому что мы и сами выгораем, забывая о других делах, кроме работы.... И сами должны отсматривать персонал и успевать увидеть первые "звоночки" приближающегося выгорания в команде. А лучше еще и предотвращать.

Давайте сделаем такую мини-библиотеку советов как справляться с выгибанием, как предупреждать и что делать, если уже там.

Мы (hr-специалисты в широком смысле этого понятия) часто оказываемся в центре самых сложных задач: подбор, адаптация, управление командами, решение конфликтов. И мы всегда "включены",  да и кажется, что на нас держится всё (спойлер - не кажется!).

Именно поэтому мы, как помогающая профессия, сами часто становимся первыми, кто сталкивается с выгоранием. Если тебе с этим тоже пришлось столкнуться – напиши, как удалось решить этот вопрос и что сделала. Потому что чаще всего результатом становится увольнение и длительный период восстановления. А хочется это предотвратить. 

Я тоже знаю, о чем говорю, прошла через выгорание на собственном опыте. Тогда я работала в крупной корпорации. Мои задачи всегда казались мне всемогущими, но в этот раз была очередная срочная "высота": за короткий срок нужно было с нуля собрать команду, запустить проект, в котором не было опыта, наладить все процессы для госконтракта. Дни превращались в ночи, выходные исчезли, а радость от результатов быстро уступила место апатии и усталости.

Тогда я не понимала, как распознать выгорание – ни у себя, ни у команды. Но этот опыт научил меня важным вещам. Мы, как HR, не просто отвечаем за подбор персонала, мы – те, кто должен вовремя увидеть первые "звоночки" в командах. Усталость, снижение вовлеченности, апатия – это сигналы, на которые нельзя закрывать глаза.

Как мы справились?

А я вот думаю, справились ли? С точки зрения результата проекта – да. Мы набрали команду методистов, продюсеров, кураторов, помощника и еще части команды, сдали в срок все образовательные программы (то есть успели разработать, найти спикеров, отснять, смонтировать и выгрузить на LMS). Но с точки зрения людей – мы не справились. У нас была команда уставших и больше не мотивированных людей.

Тогда я не знала, как работать с этими "звоночками". Мы шли к цели, не замечая, как командный дух ослабел, а энергия людей просто истощилась. Один из членов команды, например, начал опаздывать, его энтузиазм испарился, а взаимодействие с коллегами стало минимальным. Это отражалось на других: коллектив заражался общей апатией.

Понятно было, что что-то нужно менять, но что и как? Мы поговорили один на один, и оказалось, что он был перегружен и не чувствовал смысла в своей работе. В итоге мы договорились: я пересмотрю его загрузку и позволю восстановиться между проектами, а он будет соблюдать нормы поведения и вовремя приходить на работу. Это стало первым шагом к тому, чтобы восстановить мотивацию команды.

Теперь, оглядываясь назад, я вижу, что упущенные сигналы стоили нам потерь в людях. Но этот опыт стал для меня важным уроком, из которого я сделала выводы: 

• Лучше работать на опережение. 

  Делегирование, поддержка, правильная расстановка задач – всё это помогает не доводить ситуацию до предела. Однако, давайте честно, в условиях ограниченного бюджета и сжатых сроков это часто остается мечтой.

• Баланс важен для всех, включая нас самих. 

  Если HR работает на износ, он не сможет эффективно помочь команде. Мы, как руководители, часто забываем, что являемся примером для своей команды. И если мы не соблюдаем баланс, откуда он появится у наших сотрудников?

• Открытый диалог спасает. 

  Говорить о выгорании – это не слабость, а ответственность за людей и за результаты бизнеса. Важно вовремя замечать не только явные, но и скрытые признаки усталости.

• Команды – это живые люди, а не просто "ресурсы" (и надо об этом напоминать). 

  Человеческий капитал – это основа любого бизнеса. И если мы не будем его беречь, никакие достижения не компенсируют потери.

Что теперь можно делать иначе?

Сегодня я знаю, что с самого начала проекта важно распределять нагрузку так, чтобы никто не чувствовал себя перегруженным. Иногда это невозможно из-за сроков или бюджета, но даже небольшие изменения могут дать результат. Например, чередование более напряженных периодов с "затишьем", когда команда может восстановить силы.

Регулярные встречи один на один – это еще один важный инструмент. Они помогают не только решать оперативные вопросы, но и давать сотрудникам возможность говорить о своих чувствах и сложностях. В моем случае разговор с тем самым опаздывающим сотрудником стал отправной точкой для пересмотра моего подхода.

Еще один урок – это работа с мотивацией. Часто мы считаем, что зарплата и бонусы решают всё, но на самом деле важно, чтобы человек видел смысл в том, что он делает. Признание, поддержка, ощущение причастности к чему-то большему – вот что действительно работает.

Что происходит сейчас. Я рада видеть, что сегодня всё больше компаний начинают учитывать важность психологического климата в команде. Это не просто тренд – это необходимость. Мы строим системы мониторинга, проводим регулярные опросы, уделяем внимание настроению людей. Но самое главное – начинаем с себя.

Сегодня я не только управляю проектами, но и обучаю других руководителей, как создавать здоровую рабочую среду. Мой опыт стал для меня отправной точкой, чтобы помогать другим. Потому что выгорание – это вызов, который можно и нужно преодолевать.

Эта история – не только о выгорании. Это о том, как важно учиться видеть за результатами и цифрами настоящие человеческие лица. Да, это вроде бы не совсем про HR, но именно про него. Потому что здоровая атмосфера в компании начинается с тех, кто её формирует. И, конечно, с нас самих.