Психологические способы увольнения персонала

Когда работник устраивается на работу, он и его начальник надеется на долгое успешное сотрудничество. Часто так и случается. Но нередко бывает и так, что со временем начальник понимает, что работника надо увольнять. Причины могут быть самые разные. Это может быть ошибка при поборе, изменения в компании, к которым работник не готов. Может быть, работник перерос свою должность, а может быть, работник стал антилидером противоположной неформальной группы. Так или иначе начальник принял решение избавиться от этого сотрудника.  

В помощь руководителю практика предлагает различные решения этого вопроса, например, правовые: сокращение, увольнение за несоответствие должности, за неоднократное неисполнение обязанностей. Правовые средства неплохи, но требуют соблюдение процедур, оформления документов, а нередко и выплат. Поэтому прежде, чем пользоваться ими, можно попробовать применить психологические методы увольнения. Например, я использую методы, предложенные М.Е.Литваком в книге «Командовать или подчиняться» и убеждаюсь снова и снова, что они работают.

В своей методике М.Е.Литвак исходит из принципа, что обязанность формирования коллектива и поддержании психологического климата лежит на руководителе этого коллектива. Если вы начальник отдела, то именно вы отвечаете за подбор, увольнение, развитие подчиненных. А не HR-менеджер или директор по персонажу, они только могут оказать методическую помощь и поддержку.

Поэтому если вы решили брать ответственность за ваш коллектив на себя, можно воспользоваться психологическими методами увольнения, предложенными М.Е.Литваком.

Первый способ- увольнительная беседа. Суть этой беседы - дать понять работнику, что он перерос эту компанию и достоин лучшего. Поэтому надо ругать себя, а хвалить работника. Итак, работник начинает жаловаться вам или коллегам в вашем присутствие на то, как ему не нравятся здешние порядки и как надо все по-другому делать. Вы можете приступить к увольнительной беседе и сказать: «Да, Иван Петрович, я вас действительно завалил работой и не могу толком объяснить, как и что делать. Если бы я был хорошим начальником, то, конечно смог бы вам объяснить. Вы уже переросли эту должность и достойны лучшего. Наша фирма небольшая, платить мы вам не можем сколько вы заслуживайте, работу интересную предложить не можем. Я уверен, что вы найдете лучшее место, где вас оценят по достоинству. Я буду вас отпускать на собеседования и дам вам наилучшие рекомендации. Думаю, что 2 недель на поиски вам хватит. Вот бланк заявления». Здесь главное сохранять хладнокровие, ведь работник может дать истерическую реакцию – слезы, крики. Не надо вступать в спор, а продолжать повторять уже сказанное, чтобы дать понять - это дело решеное, ему надо увольняться.

Конечно, 100-процентной гарантии, что работник уволиться нет. Поэтому если метод не сработал, можно воспользоваться другим – «пас в сторону».

Вы говорите работнику: «Ваша квалификация уже больше этой должности, но вакансий у нас нет, поэтому мы решили привлечь вас к консультационной и аналитической работе, где потребуется ваши знания и опыт. Найдите, пожалуйста, в интернете и опишите тенденции развитие того-то, и того-то». И конечно, оставить в интернет только ограниченной доступ- к библиотекам и информационным ресурсам. И что далее? Вы не будете спрашивать результата этого исследования, а когда работник будет стремиться дать отчет ссылаться на загруженность. При этом никаких других заданий работник не получает - он отрезан от общения с клиентами, коллегами. Вы применяете метод управления - игнорирование, который, как показывает практика переживается острее явных наказаний.

Если работник ранее отказывался от заданий, можно использовать способ «использование коллектива». Его суть - отдавать работу сотрудника коллегам, чтобы вызывать их недовольство в отношении него. Если работник говорит: «Почему опять мне задание, а вон другие не загружены», вы тут же говорите другому работнику потихоньку: «Марья Ивановна, сделайте, пожалуйста, отчет вместо Ивана Петровича, вы же знаете, как с ним трудно договориться, сразу скандалит». Постепенно, вся работа Ивана Петровича раздается другим работникам. Работники недовольны, что приходиться выполнять его работу, уже общаются с ним неохотно, он оказывается в личностной изоляции, а не получая заданий – еще и в профессиональной изоляции.

Как показывает практика в большинстве случаев при использовании указанных методов работники увольняются. Но, конечно, результат зависит от того, что именно вы говорите подчиненному, от вашей выдержки, вашего авторитета в коллективе. Но, главное, что этому можно научиться. Просто начинайте увольнять непокорных подчиненных. 2-3 увольнения и вы приобретете навык и будете не только результативно увольнять, но и делать это без волнений. Ведь это просто ваша работа – управлять людьми, а она включает, в том числе и расставание с подчиненными.

Жижерина Юлия, преподаватель Русской Школы Управления по управлению персоналом и трудовому праву.