Провели обучение персонала Отдела продаж. Но продажи остаются на прежнем уровне. Как заставить сотрудников применять теоретические знания на практике? Обучение персонала - это продуманная стратегия, а не импульсивное решение. Как организовать обучение сотрудников с выходом на ЗАПЛАНИРОВАННЫЙ результат?
Обучение персонала, в каком бы формате оно ни проводилось для сотрудников ОП, само по себе не повышает продажи. На мой взгляд, эффективны следующие шаги:
- правильно организованное обучение, причем обучение должно быть встроено в бизнес-процессы компании;
- грамотно поставлены цели и задачи перед сотрудниками ОП;
- использование в компании стандартов, процедур по закреплению и применению в работе полученных знаний и навыков сотрудниками;
- стимулирование и мотивация сотрудников ОП.
Только совокупность этих мероприятий, их применение в компании может «заставить» менеджеров отдела продаж активно применять полученные знания на практике.
Теперь все по порядку:
Компания должна разработать и внедрить бизнес-процессы, а в дальнейшей своей работе четко их придерживаться. В таком случае, независимо от формы обучения (внешнее или внутреннее) легче понять и подобрать тематику обучения: а чему, как и зачем надо обучать менеджеров отдела продаж? То есть обучение изначально «вписывается» в бизнес-процессы и специфику компании, в частности в работу ОП.
Тогда та информация, знания и навыки, которые будут получены в процессе обучения, достаточно легко можно будет внедрить в повседневную работу отдела.
Если менеджеры после обучения не применяют полученные знания на практике, вполне допустимо предположить, что изначально данный сотрудник не понял, чего от него хотят, в отделе отсутствует контроль исполнения, а также не работает должным образом система мотивации…
Но любая система сама по себе не сможет помочь решить проблему, если руководитель отдела не умеет ставить правильно задачи.
Так еще перед началом обучения обсудить с менеджером отдела продаж, что именно от него требуется во время обучения, и что будет следовать далее, по окончании прохождения обучения. Причем хочу заметить, необходимо не только объяснить менеджеру его задачу, но и получить от него обратную связь – что он понял, как он планирует выполнить задание. Как показывает практика, менеджеры улавливают первую часть задания – обучение. Тут все просто и понятно. А вот вторая часть задания – по окончании обучения применять знания в своей работе – очень часто остается без внимания, без четкого понимания как практически это выполнять, ведь формулировка то расплывчата.
Порой и руководитель отдела не в состоянии конкретизировать данную часть задачи для менеджера, т.к. в компании, как правило, нет четких работающих стандартов оценки результатов (в том числе и по обучению сотрудников).
Итак, первая часть задачи ясна – обучение. Вторая часть задачи –
объясняем менеджеру ОП, что по окончании обучения, он, менеджер ОП пройдет оценку эффективности обучения и аттестацию полученных знаний и навыков.
Оценка эффективности обучения – это контроль использования сотрудником полученных знаний в ежедневной работе. Аттестация – закрепление этих знаний.
Назначается дата аттестации (через 2-3 недели после окончания обучения). А в период до назначенной аттестации руководитель отдела и Коммерческий директор должны ежедневно отслеживать соблюдение сотрудником технологий продаж и стандартов работы, но с применением полученных знаний. То есть в этот период, до аттестации, менеджер ОП ежедневно на практике оттачивает новые навыки. Руководители в обязательном порядке должны ежедневно давать менеджеру обратную связь.
Давайте проанализируем, если в этот период оставить менеджера ОП в покое, возникает серьезная угроза:
- если он делает что-то не так, допускает ошибки – в итоге, как результат, получит негативную обратную связь. А это приведет к его демотивации, тогда сотрудник может прекратить последующие попытки использовать полученные знания в работе;
- если же менеджер ОП делает все правильно, и руководители не обращают на него никакого внимания, ведь с данным сотрудником нет никаких проблем, ничего не надо исправлять и улучшать в его работе. Руководители тем самым еще более демотивируют успешного сотрудника, и он перестает работать.
Тут впору немного вспомнить психологию:
Позитивная обратная связь раскрывает потенциал человека, мотивирует его; негативная обратная связь ухудшает результат, демотивирует; отсутствие обратной связи оказывает более разрушительное действие, чем негативная обратная связь, и человек полностью прекращает работать.
Совокупность ежедневной обратной связи с руководством с подготовкой к аттестации дает менеджеру ОП сразу же с первых дней после обучения начать применять полученные знания на практике, при этом у него не возникает необходимости что-то учить (как в школе) к аттестации – ежедневная практика оттачивает все навыки и закрепляет их в памяти. А это в свою очередь позволяет кардинальным образом в положительную сторону изменить отношение сотрудников ОП к процедуре аттестации.
И как окончательный аккорд такой щекотливой процедуры, как оценка эффективности обучения и аттестация – это возможность по личной доброй воле для лучших менеджеров ОП , получивших наилучшие результаты, подготовить и выступить с темой доклада на одном из совещаний отдела по применению знаний в работе, или подготовка, например, памяток для других менеджеров ОП, или …. (вариантов можно придумать много).
Подобные правила будут способствовать формированию кадрового резерва отдела, а в дальнейшем и компании в целом. Так, например, сотрудники, которым легко удается донести новую информацию до коллег, смогут в дальнейшем помогать руководителю отдела продаж обучать новичков, а затем стать наставниками.
Перечислю стандарты и процедуры, которые считаю, должны применяться в компании для получения результатов после прохождения сотрудников ОП обучения:
- стандарт постановки целей и задач обучения;
- оценка эффективности обучения и аттестация сотрудника ОП;
- обратная связь руководства с сотрудником;
Все перечисленные стандарты и процедуры должны быть разработаны с учетом специфики бизнеса компании, их целесообразности именно для компании в целом; внедрены и исполняться. Конечно, с течением времени, изменениями, которые неизбежны в любой компании эти правила должны пересматриваться, корректироваться и дополняться. Но быть активно используемыми.
Но что бы мы ни делали, мотивационная сфера является движущей силой в поступках и в принятии решений. Соответственно, все мероприятия, в том числе само обучение, обязательно должны поощряться материально. Иначе можно получить от сотрудников мощное сопротивление.
Приведу некоторые примеры поощрений:
- любое обучение должно оплачиваться, как полный рабочий день (если достаточно продолжительное и сотрудник оторван от дел на протяжении целого дня). Если обучение не продолжительное и занимает не полный рабочий день, то необходимо также рассчитать время, которое подлежит оплате. Оплата должна рассчитываться из ставки чуть выше окладной части. Это психологически позволит настроить менеджера ОП на позитивное отношение к самой процедуре обучения. Но, данный вид поощрения должен быть поставлен в полную зависимость от результатов этого обучения. То есть, выплачивается, если сотрудник ОП успешно проходит оценку эффективности его обучения, а также сдает аттестацию;
- должно быть предусмотрено поощрение сотрудников, принявших решение после обучения выступить перед коллегами с новой информацией или инициирующие иные формы своей дополнительной работы на благо отдела. Такое поощрение может быть в виде бонуса (разовой выплаты) за проявленную инициативу. Возможна ситуация, когда выплачивается финансовое вознаграждение и к нему еще нематериальное стимулирование. Так руководитель ОП фиксирует этот бонус уже, как накопительные баллы, т.е. бонус карьерного роста и при накоплении таких бонусов (а они могут присуждаться и за иные «трудовые подвиги») до определенного объема, этому сотруднику ОП предлагается возможность перейти на вышестоящую должность;
- помощь в обучении новичков и наставничество так же должны материально поощряться. Но, опять же, поощряться должен не сам факт участия в обучении, а поощрение должно быть привязано к конкретным результатам этого обучения или наставничества. Так же как и в предыдущем пункте, участие в программе обучения новичков и наставничество может стать бонусной программой, которая не только материальна, но и ведет к карьерному росту.
Кроме того, существует еще один инструмент, способный давать результаты достаточно быстро – это книга продаж. Хотя книга продаж в компании должна использоваться значительно шире и не только для получения положительных результатов после обучения менеджеров ОП. Ведь после обучения сотрудники получают новую информацию, которую необходимо дополнить в Книгу продаж.
Фактически восемьдесят процентов того, что говорят клиенты менеджерам ОП - повторяется. У них похожие запросы, похожие отговорки, возражения, у них примерно схожие алгоритмы принятия решений. В отделе уже существуют и зафиксированы в Книге продаж эффективные способы работы в этих ситуациях. А после обучения появляются новые еще более эффективные или более современные приемы, которые, конечно же, необходимо записывать, чтобы не забыть. Как в школе – шпаргалка. И это ведь только часть Книги продаж и эту часть необходимо активно использовать после обучения сотрудников.
Что очень важно, это то, чтобы менеджеры сами дополняли Книгу продаж, чтобы они вносили именно их фразы, которые они проговаривают – тогда эти фразы будут использоваться и в дальнейшей работе. Как ни как свое.
И этот процесс должен стать бесконечным и живым, а не статичным. Самое главное, если в ОП работают и приходят работать позитивные целеустремленные люди, готовые обменивать ценность на ценность, то по идее все должно получиться!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение