Профессиографическое исследование в IT компании как инструмент повышения эффективности управления

В статье представлены необходимость, содержание, методики, результаты профессиографического исследования деятельности руководителя проекта по разработке программного обеспечения. Описана психограмма руководителя проекта. Раскрыты мотивационные аспекты деятельности по управлению проектом в области информационных технологий, охарактеризован диагностический комплекс, помогающий выявить соответствие сотрудников занимаемым должностям, связанным с управлением проектами в области информационных технологий.
 
Ключевые слова: структура управления IT-компанией; эффективность управления проектом; диагностика; профессиограмма; профессиографическое исследование; психограмма, эффективность управления проектами.
 

Развитие современного общества, науки и техники во многом обусловлено стремительным развитием информационных технологий (IT). По оценкам экспертов, объем рынка IT в ближайшие годы может стать сравнимым по оборотам с объемом рынка углеводородного сырья. В ряде стран практически завершено строительство систем «электронного государства (правительства)», призванных максимально упростить механизм взаимодействия органов власти между собой и гражданина с институтами государства. Развитие производства в современных условиях немыслимо без автоматизации процессов проектирования, управления, учета товарно-материальных ценностей, налогового учета. Осуществление научных изысканий во всех отраслях знаний сегодня сопряжено с использованием инструментария, предоставляемого IT. Таким образом, жизнь и деятельность современного человека и общества неразрывно связана с информационными технологиями, что делает особенно актуальным вопросы эффективности их применения и развития.

Проблема психологического обеспечения профессиональной деятельности занимает значительное место в прикладных направлениях психологии уже более 60 лет. Внепсихологического сопровождения сегодня невозможно представить решение таких прикладных задач, как профессиональный отбор, консультирование по профессиям и профессиональная ориентация, профессиональная подготовка, адаптация и реабилитация и др.

Научная традиция психологического исследования проблем профессиональной деятельности сложилась давно. В ХХ веке этот процесс приобрел поистине масштабный характер, достаточно вспомнить становление психологии труда, психотехники (Тейлор и Мюнстерберг), психофизиологии труда (И.М.Сеченов). В работах С.Г. Геллерштейна были сформулированы основы теории профессиографии. В 30-50-х годах прошлого века преемственность его исследований обеспечили Ю.В. Котелова, К.К. Платонов, В.В. Чебышева, В.М. Коган, Н.Д. Литвинов и др.

Таким образом, научная база для проведения психологических исследований в области IT-технологий создана, однако данная область профессиональной деятельность не просто является новой сама по себе, но и отличается спецификой предмета и содержания труда в этой сфере, его субъектов. Высокий интеллектуальный, образовательный уровень, необходимость психического здоровья, стрессоустойчивости разработчиков компьютерных программ отличают их от представителей многих профессий. Вследствие этого существенно усложняется управление творческим коллективом, группой, работающей над проектом по созданию программного обеспечения.

Компании, работающие в области информационных технологий, ведут свою деятельность проектным образом. Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата или в портфель проектов для более эффективного управления [5, с.146].

В структуре управления предприятием, осуществляющим проектную деятельность в области информационных технологий, выделяются три основных уровня: верхний, средний, нижний [6, с.31]. К верхнему уровню управления относятся общее собрание учредителей (участников, акционеров) общества (организации), коллегиальный орган управления - совет директоров и единоличный орган управления – директор. Сюда же следует отнести заместителей директора, которые в отсутствие последнего могут исполнять его обязанности. Верхний уровень управления определяет стратегические цели компании и организует получение компанией портфеля заказов, позволяющих оправдать существование организации. Нижний уровень управления в проектной организации составляют руководители подразделений осуществляющих операционную деятельность по направлениям (аналитическая работа, разработка, тестирование техническая поддержка и т.д.)

Наибольший интерес для исследования проблемы эффективности управления созданием программного продукта представляет средний управленческий уровень IT-компании. Данный уровень управления решает задачи практической реализации проекта, цели и задачи которого формулирует верхний уровень управления, с помощью ресурсов, находящихся в ведении менеджеров нижнего уровня. К среднему уровню управления в IT-компании, осуществляющей разработку программного обеспечения проектным образом, относятся руководители проектов. 

Объем и структура деятельности руководителя проекта определяется жизненным циклом проекта (См. рис. 1). Руководитель проекта участвует в нем на протяжении всего жизненного цикла проекта во всех его фазах и на всех его этапах. Наряду с руководителем проекта в проекте участвуют руководители верхнего и нижнего уровня управления IT-компанией. Различия в функциональных задачах по управлению проектом менеджеров верхнего, среднего и нижнего уровня определяют специфику деятельности руководителя проекта. Подобная специфика и связанные с ней психологические условия управленческой деятельности приведены в табл

Основным объективным критериям эффективности управления проектом является выполнение запланированного бюджета. Бюджет проекта доходной части не имеет и состоит только из затрат. Затраты определяются стоимостью ресурсов, затраченных на его реализацию. Это выраженные в финансовых показателях материальные, трудовые и временные ценности. Основная цель управления проектов – выполнение поставленных задач в рамках плановых показателей.

Результатом проекта с точки зрения его эффективности может стать:

1.           Выполнение проекта с экономией бюджета - свидетельствует о недостатках планирования проекта, связанных с переоценкой трудоемкости, несвоевременной корректировкой плана проекта, вызванной изменением решаемых в ходе проекта задач, или применением руководителем проекта приемов управления, которые минимизируют затраты.

2.           Выполнение проекта в рамках запланированного бюджета -  свидетельствует о качественном планировании и высокой эффективности управления проектом, однако может быть связано с желанием руководителя проекта идти на риски с целью минимизации бюджета.

Начинает деятельность по управлению проектом в условиях неопределенности, когда до конца непонятно, состоится ли проект, не сформулированы его цели.

1.Ориентированность на профессиональную деятельность - управление проектами 

2.Определенные терминальные ценности

3.Мотивы профессиональной деятельности

4.Взаимодействие типа личности и профессиональной деятельности

5.Личностная конфликтность

6. Стратегия поведения

7.Социометрический и референтометрический статус

8.Наличие лидерских качеств 

9.Соответствие эмоциональных состояний

10. Удовлетворенность

11.Субъективный контроль
1.2.

 
Определение целей и задач проекта
Непосредственно участвует 
Участвует как эксперт в предметной области- IT и области управления проектом.
Не участвует
Действует в условиях неопределенности, вынужден взаимодействовать с заказчиком разработки программного обеспечения (информационной системы), 

консультировать его в предметной области, уяснять его потребности - участвовать в формулировке целей проекта и определении задач.
2
Планирование
 
 
 
 
2.1
Планирование ресурсов необходимых для осуществления проекта
Участвует с точки зрения приоритетов различных проектов, осуществляемых  IT-компанией
Обеспечивает общее планирование проекта
Участвует как эксперт по направлению деятельности своего подразделения
Действует в условиях дефицита времени на оценку большого числа параметров проекта. Непрерывно в ходе проекта оценивает эффективность и принимает решения по оптимизации работ в проекте
 
 
 
Материальных ресурсов
 
Непрерывно в ходе проекта оценивает эффективность и принимает решения по оптимизации работ 
 
 
 
Человеческих ресурсов
 
Несет ответственность за подготовленный большим количеством специалистов план реализации проекта. 
 
 
 
Временных ресурсов
 
 
 
 
 
Финансовых ресурсов (бюджет проекта)
 
 
2.2
Оптимизация ресурсов с точки зрения содержания проекта, его стоимости, времени и качества, результата
Участвует как инициатор оптимизации бюджета
Обеспечивает оптимизацию с точки зрения цены и качества проекта
Участвует минимизации трудозатрат сотрудников подразделения
 
2.3
Защита плана проекта.
Принимает проект от руководителя проекта и дает разрешение на его защиту у заказчика
Защищает проект внутри компании и перед заказчиком
Участвует в защите проекта внутри компании в части реализации проекта подчиненным подразделением.
 
 
 
 
 
 
 
3
Выполнение и контроль 
 
 
 
 
3.1
Формирование проектной команды
Утверждает состав и функциональные обязанности проектной команды
Непосредственно формирует проектную команду
Выделяет специалистов для участия в проекте (человеческие ресурсы) 
Должен обладать знанием основ подбора персонала. Несет ответственность за соблюдение бюджета проекта. Стремление к  достижению результата проектной командой
3.3
Выделение финансирования проекта
Определяет источники и порядок финансирования проекта
Уясняет порядок финансирования проекта для успешного управления им
Не участвует
3.4
Формулировка и постановка задач исполнителям 
Может участвовать в утверждении задач
Непосредственно формулирует постановку задач исполнителям
Консультирует до детализации постановку задач и принимает их к исполнению в рамках подчиненного подразделения
В ходе управления проектом непрерывно взаимодействует с людьми: представителями заказчика, руководством собственной компанией, руководителями подразделений, специалистами 
3.5
Определение контрольных точек, промежуточных результатов
Может участвовать в определении контрольных точек и промежуточных результатов.
Закрепляет в проектном плане контрольные точки и промежуточные результаты.
Обеспечивает выполнение контрольных точек и достижение промежуточных результатов.
3.6
Организация производственных процессов в рамках проектного плана
Контролирует деятельность через отдел технического контроля и систему менеджмента качества
Может в рамках собственной компетенции, не вмешиваясь в управление подразделением, знакомиться с ходом производственного процесса
Организует часть технологического процесса в рамках компетенции подчиненного подразделения
3.7
Контроль достижения промежуточных результатов с заданным качеством
Контролирует деятельность через отдел технического контроля и систему менеджмента качества
Организует контроль результатов работ и передачу процесса от одного подразделения к другому
Представляет промежуточные результаты для оценки  качества
3.8
Выполнение задач проектного плана
Участвует с контрольными функциями, исходя из соображений целесообразности в части соблюдения бюджета проекта
Непосредственно отвечает за достижение задач проектного плана
Отвечает за выполнение задач в рамках компетенции подчиненного подразделения
3.9
Представление промежуточных результатов по задачам проектного плана
Не участвует либо привлекает для контроля отдел технического контроля и систему менеджмента качества
Организует приемку результатов работ одним подразделением от другого
Передает (принимает) промежуточные результаты работ
3.10
Передача результатов работ в смежные подразделения
Не участвует либо привлекает для контроля отдел технического контроля и систему менеджмента качества
Организует передачу процесса от одного подразделения к другому
Передает (принимает) процесс
3.11
Прием результата от исполнителей 
Не участвует либо привлекает для контроля отдел технического контроля и систему менеджмента качества
Может в рамках собственной компетенции, не вмешиваясь в управление подразделением, знакомиться с ходом приема результатов работы от исполнителей
Непосредственно принимает работы от исполнителей
3.12
Контроль перехода и стыковки процессов 
Не участвует либо привлекает для контроля отдел технического контроля и систему менеджмента качества
Организует контроль перехода и стыковки процессов
Организует работы с учетом технологических норм, установленных в IT-компании
3.13
Контроль бюджета проекта
Контролирует бюджет проекта через его руководителя
Непосредственно управляет бюджетом проекта и контролирует его
Не участвует
3.14
Управление рисками
Принимает решение о значимости рисков по представлению (заключению) руководителя проекта и экспертов.
Непосредственно оценивает риски в проекте и доводит их до руководства IT компании
Дает экспертные оценки в рамках компетенции подчиненного подразделения
Действует в условиях неопределенности и высокой ответственности за результат работы коллектива по реализации проекта
4
Завершение
 
 
 
 
4.1
Сдача работ заказчику
Участвует в сдаче работ заказчику
Непосредственно сдает работы заказчику
Как правило, не участвует
Работа на этапе отличается высоким уровнем ответственности. Подведение итогов проекта пополняет опыт и совершенствует набор приемов и методов управления проектом.
4.2
Определение итогов и результатов проекта
Подводит итоги проекта
Готовит заключение об итогах проекта и достижении контрольных показателей
Знакомится с выводами по результатам проекта, принимает решения об оптимизации управления подразделением
 
 
 
 
Исполнение сроков
 
 
 
 
 
Обеспечения качества
 
 
 
 
 
Выполнение бюджета проекта
 
 

3.                Выполнение проекта с превышением запланированного бюджета свидетельствуют о недостатках планирования, связанных с недооценкой трудоемкости, несвоевременной корректировкой плана проекта, вызванной изменением решаемых в ходе проекта задач, неправильным выбором приемов управления проектом, приводящим к излишним затратам.

По сути, формирование бюджета проекта и его исполнение выступает как некая обобщающая характеристика, позволяющая оценить эффективность или неэффективность управленческой деятельности руководителя проекта, учет или не учет психологических особенностей данного вида профессионального труда.

В процессе психологического исследования эффективности управленческой деятельности руководителя проекта используется диагностический комплекс, позволяющий выявлять критерии и показатели эффективности управления руководителя проекта и осуществлять корректирующие воздействия на психологические условия деятельности в целях повышения эффективности управленческого процесса [4, с.62].

Данный диагностический комплекс включает:

- профессиограмму, описывающую особенности деятельности руководителя проекта в области информационных технологий при разработке программного обеспечения;

- набор методик исследования эффективности использования рабочего времени и выполнения профессиональных функций руководителем проекта (методика «Диагностическая линейка», карточка наблюдений и методика последовательной динамической оценки деятельности, с помощью которых можно отследить эффективность труда руководителя);

- набор методик диагностики психологических особенностей личности руководителя среднего звена: локус-контроль, самооценка, склонность к конфликтности, мотивация, преобладающее эмоциональное состояние, профессиональная направленность и терминальные ценности;

- программа подготовки и адаптации руководителей, управляющих проектами в области информационных технологий по разработке программного обеспечения.

Исследовательские методики были применены в исследовании с участием 125 руководителей проектов по разработке программного обеспечения 8 российских IT-компаний.

Исследование проходит поэтапно. На первом этапе диагностируются психологические условия и критерии эффективности управленческой деятельности руководителей проектов. Основа первого этапа - разработка профессиограммы подобного руководителя. Ее создание стало итогом профессиографического исследования деятельности руководителя проекта. Она позволила дать содержательную и структурную характеристику особой профессии - руководителя проекта.

Профессиографическое исследование выполнено посредством экспертных оценок, которые вырабатывались четырьмя экспертными группами: руководителями верхнего уровня управления IT-компаний; руководителями среднего уровня управления (руководителями проектов); руководителями нижнего уровня управления (руководители подразделений); штатными и привлеченными психологами, а так же специалистами по работе с персоналом.

Пересечение подмножеств полученных экспертных оценок позволило увидеть специфику деятельности руководителя проекта по разработке программного обеспечения. Оказалось, что она обусловлена рядом факторов.

Социально-психологические факторы. Руководитель проекта вынужден работать в условиях, когда под каждый новый проект формируется своя команда исполнителей. Вследствие этого, с одной стороны, он взаимодействует с сотрудниками компании, являющимися ее постоянными работниками (руководство компании, руководители подразделений), с другой стороны, руководит проектной командой с неоднородным составом (поскольку в группу включаются как сотрудники своей компании так и специалисты субподрядных организаций) и непостоянным составом (в зависимости от загруженности и плана работы конкретного подразделения на разных этапах проекта в группу включаются различных специалисты). Подобная социальная и профессиональная мозаичность требует отдельных, целенаправленных усилий по налаживанию организационных и межличностных связей, создания командного духа, нацеленности на результат.

Основная задача руководителя проекта состоит в  планировании, организации, координации и контроле работы проектной команды. Он является постановщиком задач для ее членов, осуществляет контрольные функции, активно взаимодействует с заказчиком Опираясь на собственный опыт, знания основ психологии управления и социальной психологии, руководитель проекта организует работу людей различного социального статуса, образования, уровня доходов, с разными интересами и жизненными ценностями [1, с. 37]. 

Мотивационными факторы: стремление к деятельности, связанной с управлением человеческими ресурсами; потребность в реализации лидерских наклонностей; потребность реализовать склонность к системности и структурности мышления; удовлетворение потребности к самосовершенствованию, самообразованию, накоплению и систематизации опыта, обусловленная динамичным изменением технологических возможностей как в области управления проектами так и в сфере технологических процессов, протекающих в рамках разработки программных продуктов; желание получить новые знания в предметной области при осуществлении проекта; стремление к командной работе и удовлетворение наклонностей и способностей к командообразованию; удовлетворение потребностей в разностороннем общении; установка на удовлетворение материальных запросов, обусловленная высоким уровнем доходов  в сфере информационных технологий.

Профессионально-деятельностные факторы: Руководитель проекта действует в условиях дефицита времени на принятие решения. Вынужден анализировать противоречивую информацию, ранжировать ее значимость и делегировать обработку членам проектной команды. Активное использование мыслительно-познавательных способностей, речи, памяти, зрения. Высокая культура ведения переговоров. Умение слушать собеседника и принимать точку зрения оппонента. Убедительность, способность точно, кратко и емко излагать свою точку зрения, отстаивать и аргументировать её. Способность излагать мысли устно и письменно, сводя к минимуму возможность их двоякого понимания заказчиком и членами проектной команды. Умение наглядно представлять свои мысли в виде схем, эскизов, чертежей, набросков. Умение готовить и анализировать технические и организационные документы. Пунктуальность на грани с педантичностью. Высокая требовательность к себе и подчиненным. Презентабельный внешний вид [2, 92].

Факторы интеллектуального и психического свойства. На протяжении проекта основную нагрузку несет функция мышления. Мыслительно-познавательные процессы лежат в основе деятельности руководителя проекта во всех его фазах. В различных фазах проекта возникают акценты на других психических функциях. В фазе инициации основной акцент делается на восприятие и интуицию, в ходе планирования, помимо интуиции, активизируется память. В фазах исполнения и контроля, завершения проекта нагрузка переносится на речемоторные процессы. 

Значимым разделом профессиограммы стала психограмма руководителя проекта по разработке программного обеспечения, сформулированная в ходе психографического исследования. Она включает:

1. Особенности личности руководителя проекта по разработке программного обеспечения: ярко выраженный экстраверт; интерес к управленческой деятельности; волевые качества, лидерские способности и доминантность; умение подходить творчески к процессам управления проектом; адекватная самооценка; независимость во взглядах, суждениях, мнениях; высокая профессиональная подготовка в области информационных технологий и управления проектами; способность к социальной активизации других людей; высокая ответственность, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность, самодисциплина и требовательность; высокий уровень интеллекта, адаптивных способностей; стрессоустойчивость; эмоциональная стабильность, умеренный уровень тревожности; предприимчивость; умеренная эмпатия и личное обаяние; уверенность в себе; способность к самообразованию.

2. Мотивы профессиональной деятельности руководителя проекта по разработке программного обеспечения. Положительные и отрицательные, полученные в ходе исследования, представлены в табл. 2.

3. Сенсорно перцептивные свойства руководителя проекта: ясность, четкость и однозначность речевого восприятия; развитое восприятие человека человеком; высокий уровень избирательности; большой объем и устойчивость внимания; широкое распространение и быстрое переключение внимания.

4. Особенности мышления и памяти: сочетание продуктивности с критичностью мышления; высокая оперативность мышления; способность быстро ориентироваться в незнакомой и критической ситуации; активность в оценке приоритетов задач в ходе управления проектом; способность к абстрактному мышлению; наличие творческого мышления; большой объем и глубина памяти; способность к осуществлению механизма переноса.

5. Психомоторные свойства и психические: способность переносить длительные и интенсивные нагрузки в ходе осуществления мыслительной (умственной) деятельности; способность к быстрому восстановлению сил в короткие промежутки времени; способность к быстрой концентрации при возникновении сложных и критических ситуаций в ходе управления проектом; умение рассчитать свои силы и психологические ресурсы проектной команды, не потерять интерес к управляемому проекту в ходе его реализации.

Таблица № 2

Мотивы профессиональной деятельности руководителя проекта по разработке программного обеспечения

Положительные 
Отрицательные
Самореализация
Достижение личного успеха за счет деятельности проектной команды
Самосовершенствование в области управления проектами.
Реализация полномочий руководителя проекта в корыстных целях
Нацеленность на командный результат работы
Получение результата с наименьшими лично для себя временными  ресурсными затратами в ущерб качеству управления проектом
Стремление к деятельности, связанной с управлением человеческими ресурсами. 
Использование результатов деятельности по управлению проектом в личных целях, не по прямому назначению.
Удовлетворение лидерских наклонностей.
Поиск в рамках управления проектом вариантов для собственного трудоустройства
Стремление реализовать склонность к системности и структурности мышления
Удовлетворение интересов инвестора (заказчика) за счет оптимизации бюджета проекта без учета интересов компании, преследуя собственные цели
Удовлетворение потребности к самосовершенствованию, самообразованию, накоплению и систематизации опыта, обусловленной динамичным изменением технологических возможностей как в области управления проектами, так и в сфере технологических процессов, протекающих в рамках разработки программных продуктов.
Увеличение времени реализации проекта в целях продления его жизненного цикла
Получение новых знаний в предметной области при осуществлении проекта по созданию программного продукта в различных сферах человеческой деятельности
Намеренное включение в проект компонентов, которые в ущерб качеству делают необходимым возобновление проекта для проведения доработок. Формирование таким образом имиджа незаменимого руководителя проекта, специализирующегося в конкретной предметной области.
Высокая потребность в успехе, выражающаяся в получении запланированного результата при реализации проекта
Склонность к избеганию неудач
Оптимизация бюджета проекта через применение эффективных методов проектного управления
Решение вопросов недостатка собственной квалификации за счет переноса ошибок в управлении проектом на исполнительское звено проектной команды и нижний уровень управления компанией.
Улучшение имиджа и инвестиционной привлекательности компании на рынке через распространение информации об успешном управлении проектами в области информационных технологий.
Делегирование полномочий в целях ухода от ответственности за результаты проектного управления.
Удовлетворение материальных запросов, обусловленное высоким уровнем доходов  в сфере информационных технологий
Снятие  с себя ответственности за результаты управления проектом путем нечеткой постановки задач исполнителям
Престиж профессии руководителя проекта.
Введение в заблуждение заказчика (инвестора) о необходимых ресурсах для реализации задач проекта.
Реализация творческого потенциала при решении задач проектного управления
Намеренное ухудшение коммуникаций с заказчиком (инвестором) в целях перекладывания на него ответственности за качество созданного в рамках проекта программного продукта.
Удовлетворение потребностей в разностороннем общении.
Преобладание удовлетворения от процесса управления над удовлетворением результатом

6. Соотношение и преобладающее сочетание в процессе деятельности сенсорно-перцептивных, мыслительных, мнеманических и моторных свойств. В деятельности руководителю проекта необходимы: зрелость мышления; большой опыт и глубокие знания в области инфорационных технологий и в области управления проектами; крепкая воля; высокая ответственность за результаты деятельности проектной команды; самодисциплина и требовательность; эмоциональная устойчивость и спокойствие; продуманность и взвешенность действий; чувство коллективизма.

Исследования показали следующее предпочтительное сочетание психологических свойств в структуре личности руководителя проекта по разработке программного обеспечения, представленное в табл. 3.

Таблица № 3

1) Мыслительные
40%
2) Сенсорно-перцептивные
25%
3) Характерологические
20%
4) Мнемические 
10%
5) Моторные
5%
 

7. Противопоказания к деятельности: замедленный темп мыслительных и познавательных процессов; эмоциональная неустойчивость, раздражительность, быстрая утомляемость; заболевания нервной системы и любые виды психических расстройств; расстройства памяти; любые виды зависимости - алкогольная, наркотическая, никотиновая, лекарственная, игровая; выраженные дефекты речи, тугоухость, заболевания, исключающие значительное нервно-психическое напряжение [3, с.78]. 

Профессиограмма руководителя проекта позволила выявить наиболее устойчивые, стабильные психологические качества, обеспечивающие реализацию конкретного вида деятельности – управления проектами по разработке программного обеспечения. Профессиографическое исследование в целом помогло ранжировать психологические факторы по степени их влияния на эффективность деятельности по управлению проектами. В итоге удалось дифференцировать руководителей проектов по уровню эффективности их деятельности по управлению проектами в области и информационных технологий.

Второй этап эмпирического исследования направлен на выявление эффективности использования рабочего времени и качества выполнения профессиональных функций руководителями, осуществляющими управление проектами в области информационных технологий, с использованием методик «Диагностическая линейка» и бланк «МПДО» .

Целью третьего этапа исследования являлась диагностика индивидуально-личностных и социально-психологических качеств руководителей. 

В ходе четвертого этапа создана программа обучения и адаптации руководителей проектов, работающих в области информационных технологий по созданию программного обеспечения. Участвующие в исследовании руководители проектов собраны в две группы - контрольную и экспериментальную. В соответствии с программой подготовки и адаптации проведена подготовка руководителей проектов и их заместителей, а так же лиц из числа кадрового резерва компаний, предполагаемых к назначению на должности руководителей проектов, вошедших в экспериментальную группу.

На пятом этапе исследования проведены повторные замеры показателей в соответствии с отобранными и включенными в диагностический комплекс методиками и выявлены изменения в результатах, полученных в контрольной и экспериментальной группах. 

Представленное исследование позволило разработать и уточнить профессиограмму и психограмму руководителя проекта по разработке программного обеспечения. Была подробно описана специфика деятельности руководителя проекта, продиктовавшая особенности и способы подбора, подготовки, социальной и психологической адаптации этой категории сотрудников IT компаний. Выявлена типология, содержание и частота решений, принимаемых руководителем в ходе управления проектом, а также установлена зависимость эффективности выполнения функций руководителями проекта от типологии решения, выработана совокупность психологических условий, обеспечивающих эффективность управленческой деятельности менеджеров как руководителей проектов.

Развитие общества в рамках информационной цивилизации характеризуется психологизацией общественных отношений – все большим влиянием психологических факторов на процессы общественного производства, управления, образования, развития науки, а также возрастающим учетом подобных факторов в деятельности различного рода, прежде всего профессиональной. Представленные в статье исследовательские материалы – очередное свидетельство развития психологической теории и практики в данном направлении.

Литература

1.Гнездилов Г.В., Огнев С.А., Чернавин Ю.А. Психологические особенности управленческой деятельности современного руководителя. М.: ИМЦ, 2009.

2.Гнездилов Г.В., Огнев С.А., Чернавин Ю.А. Формирование умственных действий: теория и практика психологического обеспечения профессиональной деятельности. М.: ИМЦ, 2010.

3.Гнездилов Г.В.. Чернавин Ю.А. Психологическое сопровождение поиска и устройства на работу. М.: ИМЦ, 2010.

4.Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. М.: Экзамен, 1999. 

5.Советский энциклопедический словарь. М.: Изд-во «Советская энциклопедия», 1981.

6.Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2007.