Пришел директор с тренинга: как реализовать знания, полученные в процессе обучения

Есть много нюансов, которые нужно учитывать, если вы хотите реализовывать в компании  знания, полученные на тренинге.  

Эта статья была написана для журнала "Директор по персоналу". Она опубликована в номере за май 2023г. Однако тут вы можете ее прочитать в авторском варианте, без добавлений и корректировок редакции. На мой взгляд  -этот вариант лучший, более полный. 

Приведу метафору как спортивный психолог. Представьте себе руководителя организации, который вдруг решил всю свою компанию, численности одна тысяча человек научить кататься на коньках. Он сходил на тренинг -3 дня, уже сам может ехать, не держась за бортик. Ну что, можно и взяться за сотрудников. Наверняка, процентов 20 и сами могут кататься и примут эту идею на ура. 30 процентов категорически будут брать больничный, чтобы пропускать занятия и не мучить себя. 70 процентов ровно в курилке или за обедом в столовой будут мусолить эту мысль, как же так можно с людьми поступать. Наш генеральный вызовет своих 10 приближенных руководителей и будет показывать, как кататься. А они должны потом каскадным методом свои навыки и знания передавать вниз. Мы же с вами понимаем, что за три дня тренировки наш Генеральный не сильно технично едет, а уж тренирует других ну совсем ужасно. В итоге все сотрудники мучались и Директор больше всех, пока учил, процентов 20 отлично катаются (те, кто и так умел), 10 едут, но катанием это назвать невозможно, просто передвижение. Посмотрел на всех директор и его заместители и говорят: «Ну их, эти тренинги по фигурному катанию, невозможно это сделать, все от лукавого…».

Чем эта ситуация отличается от той, когда мы приходим с тренинга по развитию управленческих компетенций, например «Делегирование»? «Ну вы и сравнили» - скажете вы, «Там фигуры надо делать, прыжки, на скорости, не останавливаясь, да еще и баланс держать, быть натренированным физически, а тут что, просто применяй знания, которые получил на тренинге!». На мой взгляд все аналогично представленному примеру. Чтобы применить делегирование, придя с тренинга по управленческой эффективности, необходима в компании стабильная обстановка (тот же баланс), а не зона турбулентности, подчиненные руководители качественно выполняли свою работу, потому что иначе бессмысленно начинать применять делегирование (это про «на скорости, не останавливаясь»). И так далее…

Вообще есть много нюансов, которые нужно учитывать, если вы хотите реализовывать знания, полученные на тренинге. Начнем с первого. Нужно учитывать, что меняться действительно сложно и не всегда возможно. 

Знаете ли вы, что у разных людей, может быть, различная глубина развития личностных качеств, и некоторые личные качества невозможно изменить с помощью тренингов? Как бы мы не старались. Ну это как гибкость в гимнастике или фигурном катании. В справочнике так и написано: «По степени гибкости спортсменов оцениваются их возможности и прогнозируется будущее». Есть совсем не гибкие люди, спортивные тренеры не хотят с ними работать, перспективы нет. Аналогично и с тренингами, которые затрагивают наши личностные изменения. Инструменты человек получает, схему действий, чек листы, все есть, а вот не получается. Он не чувствует себя целостным, применяя данный инструмент. Это ему настолько чужое, что он перестает использовать. Неудобно и за себя, и за инструмент, и за тренера. И тут подключается автоматизм, который вы видели очень много раз, он называется «обесценивание». Как он звучит: «Мы раньше и без этого справлялись!», «Какая же неудобная программа, это новый Проджект, то ли дело электронные таблицы, 10 лет в них работаем, как хорошо, удобно…», «Ну как так, я должен обзванивать незнакомых людей и предлагать наши неидеальные услуги», «Вечно у наших все не работает. Именно поэтому мы не можем внедрить систему опроса клиентов. А так мы готовы меняться…», «Почему я должен ему улыбаться. Он такую чушь несет». Вариаций множество, смысл один. Если что-то не получается, то искать виновных вне своего контура. Вывод первый: понимать свой начальный уровень развития компетенции, которую собирается тренировать наш Директор. И понимать траекторию и степень развития. При этом не гнаться за суперрезультатами, т.к. стартовые точки у всех разные (способности, которые помогают быстрее аккумулировать знания в навык). 

И еще один важный фактор – «быстрые результаты». Если мы начинаем применять инструменты и хотим получить идеальный результат, скорее всего сразу не получится. На получения навыка нужен 21 день. На пути достижения к цели должны быть и быстрые результаты, иначе мотивация падает и все тренировки мы откладываем в долгий ящик. Это очень важно.

Например, вспомните, как вы учились кататься на коньках. Первым быстрым результатом можно считать ваше перемещение по льду (которое и катанием сложно назвать), когда вы не держитесь за бортик или тренера, вторым: научились тормозить, третьим: на скорости скользите по льду, т и т.д.. Если результатом мы считаем выполнение сложной фигуры, то вероятность что вы дойдете до финала и достигнете цели-практически равна нуля. Мотивации не хватит.

Вернемся к положительным бизнес кейсам. И так наш Директор сходил на тренинг и пришел в офис. 

Пример 1.

Директор был на тренинге «Делегирование». Наш директор решил активно применять инструмент Делегирования в рамках оптимизации своего тайм менеджмента. Стал перепоручать некоторые свои задачи заместителям. Например, открытие Корпоративной Спартакиады, 2 раза в год, посты Главного редактора Корпоративного журнала раз в квартал, выбор корпоративных подарков для VIP клиентов и т.д.. Сначала было тревожно отдавать эти задачи, ведь лицо компании. Потом, посмотрев на довольных клиентов, решил, что все правильно сделал.

Пример 2.

Директор был на тренинге «Делегирование». Наш директор решил активно применять инструмент Делегирования в рамках развития управленческого опыта своих заместителей, т.к. ранее Учредители говорили про контракт, который скорее всего будет у компании через полгода, и тогда заместителей Директора ожидает выполнение новых/ сложных управленческих профессиональных задач. Именно поэтому перепоручая некоторые задания, он активно делится опытом и знаниями с коллегами, тратит на это дополнительное время, запрашивает и дает обратную связь. Директор составил условный маршрут, по которому он ведет равно развивает своих подчиненных, какие задачи им передает.

Цели у директоров в этих примерах разные. Действия полярные, но оба применяют в работе новый инструмент «Делегирование». Хотя в первом примере эти действия приводят к экономии времени, во втором - приходится больше тратить время на подготовку сейчас, но зато в последствии это разрешает много вопросов на пути достижения стратегических целей.

С чего же начать руководителю, который посетил тренинг? Я посоветовала бы держать в голове такую траекторию мыслей: Миссия и ценности – Видение- Внутренняя среда- Ростковая точка.

А именно:

A.      Через систему ценностей своей компании фильтровать информацию, полученную на тренинге. Для этого важно знать и понимать систему.

B.      Сформировать в первую очередь свое видение, что я хочу, чтобы изменилось. И как минимум описать образ результата у себя в голове, как максимум – на бумаге.

C.       Ясно видеть сильные и слабые стороны своей компании и учитывать их при внедрении инструментов.

D.      С чего начать? Что западает? Где будем применять? Почему именно эта область? Это точка роста чего? Какие возможности для реализации вы видите? А еще? Этого достаточно?

Рассмотрим траекторию схематично на двух примерах.

Пример 3.

Ценности

A.      Стартап. 150 человек. Работают 2 месяца. Творческая среда. До выпуска финального продукта осталось 4 месяца. Лидер команды (Директор) сходил на тренинг «Аджайл подход». Ценности этой команды: проектная работа. Нацеленность на результат. Сотрудничество. И конечно достижение результата, а именно реализация задач Заказчика.

Видение

B.      Вот если бы, когда заказчик меняет свои пожелания «на берегу», у меня и моей команды была бы возможность корректировать проект с наименьшим количеством переделок. И часть работы не уходила в «корзину».

Внутренняя среда

C.      Сейчас я управляю проектом самостийно, я думаю, что именно так и надо. Но я не заканчивал курсы Управления проектами. Мой проект уже запущен и прошло 2 месяца. Моя команда не успевает доделывать запланированные задачи вовремя и начинаются конфликты. Когда мы сдаем работы заказчику, по 3 раза их переделываем и только тогда он принимает работу. Процессы идут не эффективно. Заказчик реально понимает, чего он хочет, только в процессе приемки работы.

Ростковая точка

D.      Думаю, что нужно менять весь подход с блока «Планирование». Переделать План проекта согласно Аджайл подходу. Проводить ежедневные стендапы. У меня в команде есть 2 человека, которые могли бы мне помочь в проектировании новых подходов управления. А когда мы внимательно все переформатируем, запустим новые процессы  …..
 

Пример 4.

Ценности

А. Филиал корпорации, 150 человек. Директор филиала сходил на тренинг «Аджайл подход». 

Ценности команды филиала: реализация решений, согласованных с Головным офисом компании. Нацеленность на результат. Сотрудничество.

Видение

В. Вот если бы, когда Головной офис запускает новые программы, у меня и моей команды была бы возможность быстро реализовать новые идеи. И часть работы не уходила в «корзину».

Внутренняя среда

С. Все действия необходимо проводить согласно регламенту, согласованному Головным офисом. В компании принято нести ответственность только за задачи, согласно Должностной инструкции. Сотрудники выполняют принятые на себя обязательства в срок и в полном объеме. Как правило, сотрудники негативно воспринимают новые предложения, сопротивляются изменениям. Мало интересуются информацией о лучших практиках и новых разработках в своей области.

Ростковая точка

D. Думаю, нужно внедрить только 2 инструмента из Аджайл подхода. Остальные инструменты – это антагонисты нашему централизованному подходу в управлении. Буду сам фиксировать все поручения на Канбан доске. И если технология у меня приживется, то попрошу описать методологов «Канбан доску» и будем внедрять ее использование в функционале линейного менеджмента через внутренний регламент. Так же в формате «тест-драйв» пока запустим Ежедневный стендап по одному конкретному продукту.
 

На какой бы тренинг наш директор не сходил, как только он собирается реализовывать свои знания или навыки в формате компании, он должен четко понимать, что создает зону изменений. И даже если меняется только он сам. Это важно понимать, т.к. с точки зрения психологии мы знаем, как ведут себя люди, попав в ситуацию изменений: отрицание-злость-торг-депрессия-принятие. Именно поэтому генеральному директору стоит готовится к сложностям, когда он будет реализовывать свои замыслы, даже если это про реализацию конкретного инструмента. А если он авторитарный лидер, тоже? Скорее всего в такой ситуации отрицание подчиненных будет реализовываться через пассивно-агрессивную форму. Т.е. в глаза руководителю будут говорить о том, что все делается и внедряется, а по факту проактивности не будет, и будут объяснения почему «нельзя реализовать», а не поиск возможностей «как это сделать, применить».

Поэтому ниже в качестве поддержки предлагаю перечень вопросов, ответы на которые помогут сформулировать конкретику по реализации замысла Директора в работе над Ростковой точкой.

•       Определите конкретные задачи

•       Определите, кто и что будет делать

•       Определите, какие люди могут вам помочь

•       Как вы узнаете, что добились успеха?

•       Каковы будут следующие шаги?

•       Что вы будете делать?

•       Когда вы намереваетесь это сделать?

•       Достигаете ли вы при этом цели?

•       Какие возможны препятствия?

•       Какая поддержка вам нужна?

•       Какие ресурсы могут понадобиться?

•       Выполнение плана -соответствует вашим целям?

Есть еще один важный аспект, который не все замечают, но хороший тренинг может быть сориентирован именно на это. Инсайт. В словаре «инсайт» расшифровывается как «внезапное осознанное нахождение решения какой-либо задачи, ставшее результатом продолжительной бессознательной мыслительной деятельности». Часть тренингов для руководителей создают не только для отработки инструментов, а для размышления, осознания, появления новых идей. Как писал Л. Толстой «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». И если переиначить эту фразу, то мы понимаем, что иногда только сам руководитель для своей компании может найти решения в сложившихся ситуациях, но для этого нужно просто поле для размышления.

И тут конечно же хочется привести немного мыслей от Нобелевского Лауреата Даниэля Канемана. В своей книге «Думай медленно, решай быстро» автор подводит читателя к тому, что у нас есть две системы мышления, первая -это автоматизмы, быстрое мышление - «в автоматическом режиме», вторая - медленное мышление: «медленный когнитивный процесс, подключающий сознательную обработку полученной информации и запускающий цепочку умозаключений». Не углубляясь в детали, хотя книга очень интересная и если вы ее не читали, очень советую, давайте рассмотрим еще один пример реализации продукта тренинга нашим генеральным Директором.

Привожу пример (5) из моей коучинговой практики, с разрешения клиента. Цепочка из действий Директора компании (моего клиента). Клиент идет на тренинг «Переговорные поединки». Слушаете, как тренер рассказывает про переговорные поединки, тренируется с другими спарринг партнерами, независимо от тренинга читает в телеграмм канале про биологические ритмы и вспоминаете, что его сложный визави, с кем он уже четыре раза встречался на переговорах и ничем эти переговоры не заканчивались, «жаворонок» по типажу. И тут у нашего героя появляется мысль, что все варианты аргументов он уже перепробовал, но все же стоит устроить финальную встречу, но запланирует ее не с утра, а в 16:00. Клиент бодрый в это время, да еще отточил мастерство на переговорных поединках, а конкурент - «жаворонок», в этот период у них провал энергии. По итогам встречи удалось подписать соглашение, которое было выгодно клиенту в первую очередь. 

Да, может конкретные инструменты с тренинга ГД не применял, но сама идея «поединка» равно настройке на переговоры, выбор времени, когда провал в активности у оппонента – все эти идеи, инсайты привели клиента к результату. Он ушел от системы автоматического мышления ко второй системе осмысления. Д. Канеман говорит о том, что «Вы должны запустить свою цепочку умозаключений». Тренинги отлично помогают это сделать. Поразмышлять. Попробовать в искусственной среде. Посмотреть, как это делают другие. И за счет этого, если не на бегу, настроить контур 2-ой системы мышления, «медленное мышление».

Еще пример (6) про тренинг и инсайт.

Наш директор пришел с тренинга «Переговорные поединки». Посетив данный тренинг и посмотрев на коллег, он понял, что ему очень важно на первом этапе собрать информацию о собеседнике. Тогда ему гораздо проще подбирать аргументы даже в сложных ситуациях в переговорах. По статистике Поединков он выигрывал только со второго-третьего захода с одними и теми же оппонентами.

Идея, которая появилась у ГД, инсайт, ему поможет в дальнейшем. Что нужно сделать, чтобы получить свои инсайты на тренинге? Идя на тренинг предварительно поставить себе вопросы, на которые вы хотите получить ответ.

На тренингах я напоминаю участникам делать записи, фиксировать свои мысли. Вот примеры из тренинга «Управление проектами»:

·       «Проверить, что каждый член моей команды понимает под понятием «команда». Неужели все разное?»

·       «Как транслируют мои указания вниз? Как их понимают?»

·       «По задаче 78 проекта ААА. Если мы потратили по бюджету меньше, чем планировали, может мы просто отстаем от графика, а затраты при этом выше?! Сделать прогноз до завершения проекта и прогноз по завершению».

А что же все-таки делать, если директор оценил эффективность инструментов на тренинге, и это точно то, что нужно компании? Как каскадировать инструменты на уровне всей компании?

Конечно, пригласить специалиста. Внешний или внутренний тренер, который с должным качеством сможет подготовить персонал к реализации этой идеи. При этом руководству необходимо создавать культуру изменений.

Пример 7: при переходе на новое ПО (программное обеспечение), например СRМ систему. Обозначить на уровне компании, к какому сроку все перейдут на новое ПО, до какого срока можно работать в старой программе. И когда сроки прошли не принимать работы-отчеты в старом формате, ПО. И самим в первую очередь переходить на новое ПО. 

В реализации знаний, умений, полученных на тренинге, трансформация их в эффективные инструменты и новое видение старых проблем, очень важна осознанность, системный подход, воля к победе (мотивация), терпение и сподвижники, которые вместе с нашим генеральным директором будут это делать. Ведь играть по нотам можно научиться, но будет ли это музыкой?