Подбор молодых руководителей (Часть 1)

При подборе молодых руководителей следует, в первую очередь, определиться, кто Вам нужен и какие задачи этот сотрудник будет выполнять. А уже исходя из этого, сформировать профиль должности и портрет самого кандидата, четко представляя, какие качества важны для Вашей компании в будущем руководителе, а на какие особенности сотрудника Вы готовы будете закрыть глаза. Поймите, что нет совершенных людей. Определите основные потребности, которые закроет управленец. А исходя из этого детально продумайте его портрет. 

Где их найти и привлечь, как оценить и сделать сотрудничество эффективным?

При подборе молодых руководителей следует, в первую очередь, определиться, кто Вам нужен и какие задачи этот сотрудник будет выполнять. А уже исходя из этого, сформировать профиль должности и портрет самого кандидата, четко представляя, какие качества важны для Вашей компании в будущем руководителе, а на какие особенности сотрудника Вы готовы будете закрыть глаза. Поймите, что нет совершенных людей. Определите основные потребности, которые закроет управленец. А исходя из этого детально продумайте его портрет.

При этом практически универсальными качествами любого руководителя будут:

• его стратегическое мышление, умение быстро реагировать на непредвиденные ситуации и фундаментально сильный тип нервной системы;
• способность грамотно управлять командой;
• порядочность, объективность по отношению к окружающим, уважение к людям;
• здоровая амбициозность (как постоянная тяга к развитию и достижению успеха), ведущая к постоянному развитию росту менеджера и компании;
• хорошие аналитические способности, высокая результативность, самодисциплина и готовность брать ответственность на себя.

Потребности бизнеса различаются, и менеджеры, зачастую, выполняют непохожие роли в компании. Один из обязательных критериев, в частности, при отборе молодого руководителя, ─ это его лидерские способности. Важно наличие управленческого потенциала, выраженного в первую очередь, в умении самостоятельно принимать решения, не отступая от своего курса и, в любых условиях, несмотря на кризисы и перемены, действовать на результат, согласно собственной стратегии, которая должна быть максимально эффективна для развития компании. 

Сотрудник с внутренним или смешанным типом референции, имеющий при этом совпадение по набору ценностей с культурными нормами и политикой компании – это самостоятельный руководитель, которого практически не надо контролировать. Он сам знает, что нужно делать и когда, уверенно расставляет приоритет и не ориентируется на толпу, может добиться своего, во что бы то ни стало. Потому помним про определение типа референции, тестирование акцентуации характера и выявление основных Soft skills (личностных черт, так называемых «гибких навыков», не связанных с опытом работы в конкретной сфере).

Для успешной оценки подходящих на должность важно увеличить воронку, чтобы выбрать релевантного кандидата. Очень важно определить основные принципы и потребности претендента на должность, которые должны максимально соответствовать ценностям компании.

Не ленитесь тратить время на длительные собеседования с предварительно отобранными менеджерами. Да, время ценно, именно поэтому помните, как дорого обойдутся возможные тактические ошибки наскоро отобранного кандидата, а также проваленный испытательный срок и новый цикл подбора. Не пожалейте времени выявить и отсеять выдающего недостоверную информацию или не подходящего под портрет Вашей компании. Пусть итоговые собеседования будут чуть дольше. Ваша задача в данном случае, дождаться, когда концентрация внимания интервьюируемого снизится, и он перестанет демонстрировать социально-желаемое поведение, а сменит его на естественное.

И очень важной рекомендацией будет не забывать про кейсы, придумывать непредвиденные ситуативные задачи, к которым Ваш собеседник точно не готовился.

Помним про кадровый резерв

С кандидатами, не до конца устроившими Вас на заключительных этапах отбора, можно договориться о взаимодействии на перспективу. Таким образом, формируя себе пул для потенциальной замены, ведь спустя время, пока потребность снова может появиться, эти кандидаты, к примеру, могут прокачать недостающие на прошлом собеседовании качества или закрыть оперативные вопросы в другой должности или другом подразделении. Кадровый резерв формировать необходимо обязательно, так как молодые руководители – аудитория хоть и активная, но нестабильная.

И это связано, что в молодости люди продолжают постигать себя и искать то, что наиболее подходит, а их сменившиеся жизненные обстоятельства оказывают существенное влияние на результат профессиональной деятельности. Поэтому даже когда Вам кажется, что тот, кого искали, найден, необходимо всегда держать "руку на пульсе", чтобы заметить снижение показателей эффективности или признаки того, что Ваш сотрудник собирается уйти.

Помним, что при оценке молодых руководителей стоит обращать внимание на их потенциал, способности, желание обучаться и стремление к успеху. На воспитание и сформированный набор базовых принципов. Именно от ценностей руководителя будет зависеть курс компании, клиентоориентированность, ее имидж в деловой среде, а также внутренняя атмосфера (смогут ли надолго удержаться ключевые сотрудники, быть замотивированы и привлечены новые перспективные кадры). Помимо базовых ценностей, следует, несомненно, оценить организованность, умение планировать и распределять собственное время, ставить, контролировать и проверять задачи подчиненных. Видеть потенциал сотрудников и трансформировать их навыки, способности в продуктивную деятельность на результат.