Почему я начинаю стратегическую сессию со склада и ремзоны, а не с презентации

Почему я начинаю стратегическую сессию со склада, а не с PowerPoint

(и что общего у бизнес-модели с прицепом на стоянке)

Когда в компании всё вроде бы “работает”, но никто никуда не движется — значит, пора перестать рисовать схемы и наконец спуститься в цех.

В этой  статье я рассказываю, как начался “обычный тренинг” по лидерству и превратился в полноценную трансформацию бизнеса.

С сопротивлением, защитными реакциями, повышенными голосами… и — настоящими инсайтами.

Как вовлекать тех, кто давно не верит в “стратегии”? Почему важно знать, как устроен прицеп, прежде чем говорить про бизнес-модель? Зачем я подбираю музыку для сессий и почему даже логист может стать архитектором изменений?

В общем — история для тех, кто устал от красивых слов и хочет понять:

а как на самом деле перестраивать бизнес, если люди выгорели, рынок изменился, а времени — ни дня лишнего.

И особенно если у вас в компании всё “нормально”, но по ощущениям — будто колёса буксуют.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Всё начиналось как обычный тренинг

Как часто бывает — запрос пришёл «провести программу по лидерству».

Формально. Для вовлечения команды, которая "устала, надо встряхнуть, показать перспективы, сформировать единую площадку для общения между представителями разных сегментов бизнеса"

На деле — я оказалась в компании с потрясающим наследием и высоким уровнем профессиональных компетенций, где:

• часть бизнеса обрушилась в 2022 году;

• сотрудники приходят на работу по инерции, не веря, что что-то изменится;

• собственник держит бизнес на плаву, но не видит опоры для развития;

• команда разобщена, перегружена и в глухой защите.

С этой точки начался не тренинг. С неё стартовало настоящее консультирование. Где не учат, а слушают, наблюдают и действуют.

Почему я пошла не в переговорку, а на склад запасных частей?

Прежде чем начинать стратегическую сессию, я провела день «в поле», а скорее на территории компании:

• изучала маршруты пассажирских перевозок и возможности автобусов премиум-класса,
• смотрела, как и где работают механики с прицепами и техникой,
• расспрашивала о логистике, ремонте, зоне отгрузки, и, как долго здесь стоит этот КАМАЗ?
• разговаривала с руководителями автоколонн,
• пила чай в зоне отдыха клиентов - обычных водителей и механиков,
• задавала, казалось бы, очевидные вопросы

— Кто ваш клиент?

— Какие услуги он получает?

— Как выглядит его путь — от первого звонка с просьбой о помощи, потому что ремонт - это всегда про боль, и  до возврата транспортного средства?

На первый взгляд — простые вещи. Но именно с них начинается понимание, что на самом деле происходит в компании.

Сопротивление и усталость: нормальная реакция на перемены

Когда я вынесла на сессию BMC модель Остервальдера , Value Proposition Canvas и прочие инструменты, реакция была резкая:

«Это не про нас»

«У нас не видеоигры, а реальный транспорт»

«Зачем нам всё это? Нам бы клиентов найти!»

И это нормально. Люди из «цеха» и «автоколонны» редко сталкиваются с термином «бизнес-модель». А уж смотреть на свой продукт глазами клиента — для них может быть психологически болезненно.

На обсуждении пути клиента звучали раздражение, защита, даже крики:

— «Нам и так тяжело!»

— «Они сами не знают, чего хотят!»

— «Мы все делаем на максимум!»

Но за этими словами я увидела не агрессию, а растерянность. Люди — профессиональные, с опытом, с руками и головой — просто впервые услышали, что им теперь надо мыслить иначе. Не через выполнение плана, а через создание ценности для клиента.

Признаюсь, атмосфера была тяжелой, особенно на старте, поэтому чтобы встряхнуть команду и не скатиться в «ещё одну деловую игру», я  регулярно включала задания - активаторы, которые как "вспышки" "качали" эмоции участников, одним из  таких стало простое упражнение — «Слепой перевозчик». Один участник изображает водителя, второй — диспетчера, остальные — создают информационный шум. И вот уже вроде бы взрослые, серьёзные люди… начинают теряться, говорить разными словами про одно и то же, срываются на «да куда ты едешь!» — и вдруг ловят инсайт: это и есть наша реальность.

Атмосферу подбирала не случайно — у нас был и свой саундтрек. Потому что и фоновая музыка задаёт тон: если ты хочешь, чтобы люди услышали себя и друг друга, всё имеет значение — даже то, под какую мелодию они обсуждают проваленный KPI, и это уже воздействие на бессознательное.

В результате, что мы сделали:

Мы разложили бизнес по слоям:

• Переосмыслили, что именно предлагает каждый сегмент.
• Увидели, где исчезают клиенты.
• Определили точки роста и слабые места.
• Собрали более 30! реальных проектных инициатив.

Главное — мы вышли за рамки шаблонов.

И команда, которая начинала с фраз «нас это не касается», — начала предлагать, думать, спорить и видеть общее.

Но это не финал

Сейчас мы продолжаем работу. Впереди — перестройка клиентской стратегии, поиск новых ниш и возможностей для масштабирования.

Изменения не происходят за один день. Но они уже начались — и это главное.

Так что же  стоит за фразой «провести стратегическую сессию»?

Поделюсь своими мыслями на этот счет. Иногда меня зовут просто «провести тренинг».

Но если в компании кризис, потеря смысла, внутренняя перегрузка — никакой тренинг не спасёт.

Нужен внешний партнёр, который:

• не боится пойти в ремзону,
• говорит не только на языке PowerPoint,
• умеет видеть, как соединить мышление, бизнес и людей.

Если вы чувствуете, что бизнес застрял, то, перефразирую метафору из фильма, ставшего классикой  "разруха, она не в Excel, она в голове ".  В подобной ситуации нет смысла тратить силы на точечные улучшения.

Пригласите того, кто поможет увидеть целое, услышать команду, собрать стратегию по-новому.

Если в статье вы узнали что-то знакомое — напишите. Может быть, вы сталкивались с похожими ситуациями в своём бизнесе, пытались вытащить команду из апатии, перезапустить продажи, навести порядок в стратегии. Что получилось? Что, наоборот, вызвало сопротивление?

Будет интересно обсудить — без громких формулировок, просто по-человечески, по делу.