Почему антикризисное управление производственным предприятием не востребовано?

Какому предприятию требуется антикризисное управление? Скорее всего, убыточному. Но бывает и так, что предприятие вроде не в убытках, а даже в прибыли, но деятельность ведётся так, что многие люди попросту не захотят там работать. Это касается всех аспектов деятельности организации. Но, как мы уже знаем, первична корпоративная культура. Ведь культура ест стратегию на завтрак.

Впервые как генеральный директор я столкнулся с антикризисным управлением в 2015 году. Знал ли я о положении дел на том предприятии заранее? Да. Но я принял вызов, потому что был замотивирован из позиции CEO-1 перейти на уровень CEO.

Что значит кризисное состояние предприятия? Тот завод был убыточен за 2014 год и за предыдущие года тоже. В цеху творился хаос, будто перевернулся товарный поезд. Не было процессов, не было охраны труда как таковой, качество продукции было 3000 customer ppm. Кто понимает о чём речь, это мрак. Тем более в автопроме. Потребитель топал ногами из-за тотального брака и вообще хотел убить. Так ему всё надоело. Кризис? Ещё какой. А ведь компания была на 50% иностранная. Просто французский учредитель пустил всё на самотёк. 

Начались будни. Было непросто. Создавал систему управления с нуля в ручном режиме. Цели компании. Они же цели генерального директора. Далее вниз. Декомпозиция называется. Система менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO/TS 16949 плюс 9001 само собой в работе. Сертификация поставлена на осень.

Охрана труда создана с нуля и заработала. Налажены процессы. Французский учредитель присылает двух аудиторов по качеству и производственной системе. Один из них ранее уже был на заводе и напел второму, что он увидит здесь свинарник. Второй смотрит и говорит, ничего не понимаю, мне рассказывали про фиг знает что, а я вижу обыкновенный завод как у нас во Франции. Да, прибыль, естественно.

Вот так предприятия проходят через антикризисное управление. В 2017 году русские собственники запустили изменения в своём холдинге. Функции единоличных исполнительных органов передали новому генеральному директору реорганизованной управляющей компании. Так я впервые оказался на рынке труда как экс- CEO.

Далее в 2018 году был второй опыт CEO.  Завод был аналогичен первому. Мне всё было заранее известно. Результат тот же. Потому я и считаю, что с опытом вырабатывается определённая методика антикризисных действий. В 2019 году вновь оказался на рынке труда. Собственник попросил освободить место для его уволенного с другого завода друга.

Была проектная занятость. Но я немного о другом. Недавно все были свидетелями крупного сбоя в IT у логистического оператора. В сети обсуждали, что открылась вакансия CIO за 500 тыс.руб. Компания с оборотами десятки миллиардов стоит много дней, несёт прямые и репутационные убытки, а ключевой позиции, от которой зависит целостность бизнеса, они готовы платить 500 тыс. В IT другие зарплаты.

Я также видел, как один большой завод также вот встал враскоряку из-за IT сбоя. Там IT директор был из родственников.

Есть профессионализм руководителя. Компетентность. Которая формируется десятилетиями. И такой человек способен возглавить слабое предприятие. Но, сами понимаете, предлагать за такую работу генеральному директору 300 тыс.рублей - это издёвка. Всё, 300 тыс. - это уже зарплата водителей-дальнобоев.

В 2020 году голландская компания DSM Engineering Materials пригласила меня возглавить её российский завод Волгапласт Компаундинг Лимитед, где их доля была 80%. Компания была прибыльной. Но владельцы хотели развития охраны труда (SHE), корпоративной культуры, лидерства и т.д. Потому они искали генерального директора, который поведёт коллектив за собой, и не предъявляли требований к отраслевой экспертизе. То, что ранее я не работал в химической промышленности и не имел химического образования, для них не имело значения. Нужен был лидер.

Компания Волгапласт Компаундинг Лимитед, даже после того, как DSM покинула Россию, это образец наивысшей корпоративной культуры, культуры производства, вовлечённости людей в процессы, операционной эффективности мирового уровня. Я горд тем, что три года был генеральным директором этой компании.

К  сожалению, после ухода международных компаний из страны и последовавшего закрытия бизнеса, многие хорошие управленцы оказались не востребованы. Мы не скрываемся, мы есть везде, предлагаем свои не только консультационные услуги. Я, например, готов возглавить слабое предприятие как антикризисный менеджер в качестве единоличного исполнительного органа.

Но я также вижу, что владельцы компаний не хотят платить компетентным руководителям. Если выбирать что подешевле, тогда такие факапы как недавний IT сбой и дальше будут продолжаться. Пора уже начать ценить интеллектуальный труд людей.