Вы отвечаете за результат отдела, подразделения, филиала. Но можете ли вы решать, кто будет в нём работать? Однажды я уволилась, когда поняла, что сотрудник систематически проявляет безответственность, но региональный директор не позволит с ним расстаться. После этого на собеседованиях на руководящие позиции стала задавать вопрос: «Есть ли у меня полномочия на приём и увольнение сотрудников?».
В новой статье разбираю, почему ответственность без полномочий превращает руководителя в пешку, что важно выяснить ещё до выхода на работу и в какой момент конфликт вокруг одного сотрудника на самом деле становится вопросом: а есть ли у вас вообще полномочия руководителя?
Есть вопрос, который считаю обязательным на собеседовании на руководящую должность:
«Есть ли у меня полномочия принимать решения о найме и увольнении сотрудников своего подразделения?».
Задаю его не из теории. Однажды уволилась, когда поняла: при всей безответственности сотрудника директор не позволит с ним расстаться. И ни разу об этом решении не пожалела. Потому что вопрос был уже не в конкретном человеке. Я отвечала за результат подразделения, но не могла полноценно влиять на один из ключевых факторов этого результата состав команды.
Ответственность без полномочий одна из самых рискованных конструкций для руководителя. Руководителя часто нанимают именно для изменений. От него ждут роста продаж, перестройки процессов, внедрения новых стандартов, повышения дисциплины и эффективности команды. Но изменение системы почти всегда требует изменения поведения людей.
Одним сотрудникам достаточно объяснить новые требования. Другим нужны время, обучение и обратная связь. Кто-то сопротивляется. Само сопротивление не является основанием для увольнения. Задача руководителя разобраться в причинах, обозначить требования, договорённости, сроки и ожидаемый результат, дать человеку возможность перестроиться. Но если требования понятны, необходимые управленческие действия предприняты, а сотрудник продолжает систематически игнорировать решения руководителя или саботировать изменения, возникает уже не вопрос адаптации. Возникает кадровый вопрос. И именно здесь становится понятно, какие полномочия у руководителя есть в действительности. Где заканчивается власть руководителя.
Представим, что решение о расставании с сотрудником обосновано. Но собственник говорит:
«Нет. Он работает здесь 15 лет. Я его давно знаю. Увольнять его не будем».
Сам по себе контроль кадрового решения со стороны собственника не считаю проблемой. Руководитель тоже может ошибаться. Нормально попросить его представить факты, показать, какие меры уже предпринимались, как поведение сотрудника влияет на результат и почему дальнейшая работа с ним нецелесообразна.
Проблема начинается там, где аргументы перестают иметь значение. Есть принципиальная разница между: «Обоснуй решение, и если основания подтверждаются, то действуем» и «Что бы ни происходило, этого человека увольнять нельзя».
В первом случае собственник контролирует качество управленческого решения. Во втором он фактически обозначает границу полномочий руководителя. Для человека, которого наняли проводить изменения, это критично. Нельзя одновременно требовать: «Перестрой отдел и отвечай за результат» и сохранять за собой право блокировать решения по людям, от действий которых этот результат напрямую зависит.
Кадровый конфликт делает видимой проблему устройства власти в компании. Если сотрудники понимают, что решение непосредственного руководителя можно отменить через собственника, возникает второй центр управления.
Формальная организационная структура остаётся прежней, но фактическая меняется. Руководитель может устанавливать требования, ставить задачи и отвечать за показатели, однако сотрудники начинают ориентироваться на того, за кем остаётся последнее слово. Особенно разрушительно это работает в период изменений. Чтобы менять сложившуюся систему, руководителю недостаточно должности и показателей. Ему нужны полномочия добиваться исполнения принятых решений. Иначе организация очень быстро обучается не новым правилам, а способам их обходить.
После первого опыта на одном из следующих собеседований я спросила:
«Есть ли у руководителя на этой позиции полномочия на приём и увольнение сотрудников?» . Мне ответили: «Нет. Такие решения принимает только собственник».
И пояснили, что в компании работает много сотрудников, которых собственник знает лично. Даже если такой человек будет саботировать решения нового руководителя, совсем не факт, что собственник позволит с ним расстаться.
Для меня этого ответа было достаточно.
На собеседовании с руководителем обычно обсуждают показатели, задачи, бюджет, структуру команды и мотивацию. Но для оценки реальной управляемости позиции этого недостаточно. Стоит выяснить:
— кто принимает окончательное решение о найме сотрудников подразделения;
— как принимается решение об увольнении;
— есть ли сотрудники, кадровые решения по которым остаются исключительно за собственником;
— какие решения руководитель принимает самостоятельно, а какие согласовывает;
— что происходит при принципиальном разногласии руководителя и собственника;
— может ли собственник отменить кадровое решение без управленческого обоснования.
Есть и обратная крайность: воспринимать полномочия как право руководителя принимать кадровые решения без достаточных оснований. Такой подход тоже нельзя назвать профессиональным. Руководитель должен уметь обосновать решение:
— какие требования сотрудник не выполняет;
— какие договорённости нарушены;
— какую обратную связь он получил;
— какие меры уже предпринимались;
— была ли предоставлена возможность исправить ситуацию;
— как происходящее влияет на бизнес-результат.
Полномочия не отменяют ответственности за качество управленческого решения.
Но и требование обосновывать решение не должно превращаться в фиктивную процедуру, если итог заранее определяется личными отношениями собственника с сотрудником.
Одно несогласие с собственником само по себе ничего не доказывает. Разногласия бывают между руководителем и владельцем бизнеса .
Вопрос в другом: как устроено принятие решений после разногласия.
Если аргументы обсуждаются, позиции могут пересматриваться, а границы ответственности и полномочий понятны это рабочая управленческая система.
Если же руководитель отвечает за результат, но собственник сохраняет за собой оперативное управление людьми, отменяет обоснованные решения и защищает «неприкасаемых» сотрудников, возникает структурный конфликт.
В такой ситуации стоит прямо обсудить границы полномочий.
Но если собственник не готов их менять, руководителю остаётся решить, готов ли он отвечать за результат, который не может полноценно контролировать. Бизнес принадлежит собственнику. Он вправе строить систему управления так, как считает правильным. Если за результат отвечает руководитель, у него должны быть полномочия влиять на ключевые факторы этого результата.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение