Оценка топ-менеджеров и ключевых специалистов

"Оценка ТОП-менеджеров и ключевых специалистов как одна из базовых HR-технологий современной организации"

Знание-сила.

Половину Нобелевской премии по экономике за 2002 год получил психолог, который доказал, что управленческие решения принимаются далеко не всегда исходя из теории «экономического человека», а зачастую из человеческих симпатий и антипатий. Иными словами, решение вопроса кому мы доверяем свой капитал, бизнес, зависит от субъективного фактора: человеческого доверия. Но ведь психологи доказали, что мозг наш функционирует таким образом, что ошибки восприятия просто неизбежны. Это касается как тех случаев, когда информации недостаточно, так и тех случаев, когда информации избыточно. И даже когда информации по объёму, казалось бы, в самый раз, то и тогда происходит большое или малое искажение. Особенности работы нашего мозга обеспечивают большую частоту ошибки. В этой ситуации понятно стремление уменьшить вероятность такой ошибки.

Каждый собственник, топ-менеджер, специалист по человеческим ресурсам нуждается в технологиях оценки тех, с кем им приходится иметь дело.

Подбор и отбор персонала, расстановка кадров, объединение сотрудников в рабочие и проектные группы, переговорный процесс, планирование карьеры служащего, управление знаниями, система обучения и развития, система мотивации, система безопасности компании и т.д. Все эти элементы кадрового менеджмента требуют как можно более точную информацию о людях. Эта информация может быть получена в результате оценки.

Сейчас крен идёт в сторону предпочтения модных направлений: ассессмент-центров, психологического тестирования, оценочных собеседований. Вероятно, истина лежит где-то по середине. Каждый из методов хорош для выполнения определённой задачи, имеет свои плюсы и минусы. Так, например, во время проведения тренинга по оценке персонала, топ-менеджеров и ключевых специалистов прозвучало убедительное мнение одного из участников тренинга-менеджера службы персонала одной из крупных российских фирм, что аттестация проводится для обоснования оснований для увольнения неугодных и негодных сотрудников и собственно оценкой не является. Такое заблуждение встречается и среди других опытных кадровиков.

Постановка задачи оценщику.

Совсем недавно я участвовал в тендере для проведения оценки персонала в одной торговой компании. Любопытно было узнать, каким образом начальник службы персонала формулировал задачу. Он считал, что оценка персонала должна взбодрить персонал, напугать его, заставить бояться. Это, с её точки зрения, должно было мотивировать персонал на более эффективный труд. Сомнительная правота, на мой взгляд. Пришлось потратить значительное количество времени на изменение такой позиции заказчика.
Действительно, любая оценка должна отвечать на вопрос: «А зачем вы хотите оценить этих людей?» Да, дворник дядя Серёжа ужасный тип, одевается плохо, не здоровается, но двор всегда чистый, мусор из урн вынесен. Многие оценщики грешат обобщающей оценкой в диапазоне плохой-хороший. Полезно же постоянно уточнять хороший или плохой для чего? И во главу угла должна быть поставлена эффективность и результативность труда.
Несомненная польза оценки в том случае, когда она увязана и согласована со стратегией развития компании, вытекающих из этого задач компании, подразделений и конкретного сотрудника. Оценка должна измерять эффективность сотрудника не только сейчас, но и на ближайшее и перспективное будущее. Будет здорово, если оценщик окажется в курсе существующей и планируемой структуры организации, соподчинённости оцениваемых людей. Практика показывает, что в реальности оценщики редко этим интересуются, концентрируясь на процедуре ради процедуры.
Очевидна значимость оценки вообще: понимание с кем имеешь дело. Если же говорить об оценке как выделенной процедуре, то актуальной для компании она становится в узловых точках развития: рождение, развитие, стабилизация, кризис, выход на новый уровень развития, построение управляющей компании и т.д.

Модель слона в оценке.

Обычно в ходе оценки оценщик формирует ответ на четыре позиции, или своеобразные ноги слона. Первая нога: личностные качества и привычные модели поведения. Вторая нога: профессиональные качества, наличие и степень выраженности знаний, умений и навыков, требуемых для данной профессии, данной должности, для осуществления данных задач и стратегии. Третья нога: определение мотивации и иерархии мотиваторов оцениваемого. Зачем он будет работать в этой компании, как долго, при каких условиях и в связи с чем? Что для него является внутренней пружиной, кнутом и пряником. Четвёртая нога: лояльность к компании и к персоналиям. Лояльность входит элементом в систему безопасности компании. Здесь диапазон колеблется от беззаветной преданности до банального предательства и работы на конкурента. В ходе оценки выясняется и «менеджерский потолок» оцениваемого.

Доверяй, но проверяй.

Увлекаясь модными методами оценки, менеджеры забывают о надёжном, испытанном методе-проверке. Многочисленные кинофильмы и произведения художественной литературы прекрасно демонстрируют варианты выбора проверки для определения значимого качества в максимально приближенной к реальности обстановке. Так, например, Владимир Высоцкий в «Песне альпиниста» рассказывает о проверке надёжности друга, который «не скулил, не ныл, а когда ты упал со скал, он стонал, но держал».
В кинофильме режиссёра Станислава Говорухина «Место встречи изменить нельзя» попавшего в банду милиционера Шарапова пытаются проверить. Промокашка предлагает сыграть «Мурку», что, по его мнению, подтвердит или опровергнет принадлежность к воровской субкультуре. Однако оценщик (жена главаря банды по кличке Горбатый) легко раскусила фальшивого вора. Она предлагает Горбатого сконцентрировать внимание на руках Шарапова: «Да ты на руки-то его посмотри». Но оценщика не послушались, и криминальная организация «Чёрная кошка» приказало долго жить.
Ильф и Петров в «12 стульях» прекрасно проиллюстрировали последствия для руководства агитпарохода пренебрежения процедурой оценки кандидатов при приёме на работу. Художниками были наняты Киса Воробьянинов и Остап Бендер, сын турецкоподданного без проверки их навыков. Полное отсутствие художественных талантов у авантюристов вскрылись только спустя несколько дней. Что, несомненно, отразилось на эффективности работы агитпропа.

Барьеры при проведении оценки.

При проведении оценки может быть несколько преодолимых и непреодолимых барьеров. Самый часто встречаемый преодолимый барьер- это арсенал освоенных оценщиком технологий оценки (ассессмент-центр, 360 градусов, метод Томаса, психологические тесты, кейсы, диагностический тренинг, интервью (личное, профессиональное, бизнес интервью, стресс-интервью), эссе, анализ продуктов деятельности, включённое наблюдение и т.д.). Если человек владеет какой-то одной технологией, то это сужает выбор инструментария. Однако значение имеет и мастерство владения указанными методиками.
Следующий барьер – временной. Есть ограничения по времени, когда требуется провести оценку в строго ограниченный период времени. Тогда за бортом могут оказаться методики, предусматривающие длительные процедуры (например, ассессмент - центр).
Барьером может считаться и финансово-экономический барьер, когда заказчик имеет ограничения по выделению средств для проведения оценки. Тогда опытный оценщик может подобрать комбинацию инструментов, которые сохранят качество работ.
Самый сложный барьер- это способность воспринимать и реализовывать рекомендации оценщика топ - менеджментом компании. Правда это может компенсироваться даром убеждения оценщика. То есть, важно не только выполнить оценку, но и заставить полученные результаты работать на компанию с плюсом, с положительным эффектом. Ибо предупреждён - значит вооружён.
А знание, полученное в результате оценки - это действительно опасное, обоюдоострое оружие, которым надо умело пользоваться, не поранившись.

Ограничения использования тестов.

Использование в оценке психологических тестов весьма и весьма популярно. Однако хотелось бы предостеречь оценщиков в изолированном использовании тестов. Основных методов исследования в психологии всего два: наблюдение и эксперимент. Все остальные лишь дополнительные, то есть должны дополнять результаты наблюдений и экспериментов. Наблюдаем мы и во время проведения интервью, собеседований, эксперимент применяем в ассессмент-центре, когда создаём моделируемые ситуации для проявления личностных качеств, профессиональных знаний, умений и навыков.
Любопытные казусы встречаются, например, тогда, когда выбор тестов измеряет личные качества и спектр истероидности, эпилептоидности, гипертимности и т.д. и т.п. Оценщики, не стесняясь выдают таблицу личностных качеств собственнику-заказчику без соответствующей обработки и адаптации. Что из этого получается, если в результатах тестирования будет звучать: «Хитрый». Думаю, что хозяин компании задумается, держать ли такого работника дальше. А ведь это тоже самое качество, которое можно назвать другим словом: «Дипломатичность». Последствия будут другие. То есть обозначается проблема не только выбора нужного инструментария оценки, мастерское освоение его использования, но и грамотная интерпретация и создание адекватного отчёта для заказчика.

Слушать и слышать.

Оценке можно научить. Однако, на мой взгляд, доля искусства в этой работе обязательно присутствует. Оценщик должен обладать талантами актёра, аналитическим складом ума, быть внимательным и изобретательным. Иногда мельчайшая деталь может дать ответ на интересующий вопрос. Умение дать возможность выговорится и проговориться испытуемому, заметить то, что скрыто от поверхностного взгляда в обязательном порядке должно быть присуще оценщику. Это похоже на поиск грибов в лесу. Надо знать где ходить, что замечать да ещё и уметь отделить съедобные грибы от несъедобных. Можно проходить целый день и вернуться с пустой корзиной только потому, что не заметил, не нагнулся или того хуже просто ходил по городской площади, где грибы не растут по определению.

Инструментальные методы.

Не стоит забывать о том, что часть необходимых параметров можно вполне выявить надёжными аппаратными измерениями. Это касается, например, психофизиологических данных. Для некоторых должностей это первое обязательное сито, через которое должны пройти претенденты на определённую должность. Взять, хотя бы, диспетчеров в авиации или на железной дороге. Высокую переключаемость внимания и быстроту реакцию легче и надёжнее выявить аппаратными измерениями.
Неплохо помнить о возможностях полиграфов или так, называемых детекторов лжи. Но понимание принципов функционирования этих аппаратов могут помочь там, где есть объективные ограничения в применении аппаратов. Например, просто их отсутствие. Тогда пригодится «детектор лжи Альфреда Адлера», который измерял скорость ответов на ключевые слова- раздражители и подбирал список слов, на которые ответ звучал через более длительный или более короткий период. Такой список являлся ключом к пониманию человека.
Аналогично можно поступить, расспрашивая человека о его привычных моделях поведения. Например, один легко занимается несколькими делами одновременно без ущерба качества, за последние три года ни разу не попал в аварию на автотранспорте. Это косвенно может свидетельствовать о высокой переключаемости внимания.
Умение задавать вопросы и слышать ответы - краеугольный камень в мастерстве оценщика.

Интерпретация данных и написание отчёта.

Великолепная иллюстрация того, как может разница интерпретация двух экспертов - сериал про Шерлока Холмса и доктора Ватсона. То, что для одного очевидно, легко и просто, то для другого удивительно и необычайно. Получается, что мало получить необходимый материал для анализа, не менее важно умение правильно его трактовать. В отчёте, который вовсе не должен представлять собой Талмуд по объёму, заказчик должен найти ответы на конкретные вопросы относительно тех людей, с которыми он будет взаимодействовать. Оценщик не только констатирует факты, но и даёт рекомендации по использованию полученных данных для достижения компанией намеченных планов. В идеале отчёт пишется для конкретного человека, то есть с учётом его особенностей понимания и дальнейшего удобства использования им полученной информации.

Оценка призвана сделать взаимодействие между людьми более гармоничными. Ведь узнавая друг друга более точно, мы лучше друг друга и понимаем. А ведь как написал один из героев кинофильма «Доживём до понедельника» в сочинении: «Счастье - это когда тебя понимают». Значит, осваивая качественную оценку, мы с вами увеличиваем количество счастья в нашем мире. Я желаю вам счастья.