Основные тенденции кадровой политики в период кризисов 2008 и 2015 г

В текущей экономической ситуации большинство наших клиентов корректируют свою кадровою политику. Но по сравнению с периодом 2008 – 2009 года делают это более осторожно и продуманно. В 2008 году многие компании корректировали бюджет ФОТ очень формально, отдавая распоряжения об увольнении 10-15% штата компании, не вникая в детали: кто именно будет уволен и каким образом, каковы будут последствия. В 2008 году в течение двух-трех месяцев на рынок Москвы было «выброшено» множество хороших специалистов: бухгалтеров, финансистов, юристов, менеджеров по продажам, маркетологов, бренд-менеджеров, инженеров.

Уже через год, в 2009, компании стали чувствовать кадровый голод, пытались вернуть уволенных ранее сотрудников, но сделать это было непросто. Кто-то уже нашел другую работу, кто-то чувствовал себя обиженным, некоторые нашли себя в другой отрасли. В 2009 году в среде работодателей чувствовалось некоторое раскаяние за поспешные кадровые решения. И сейчас, в начале 2015 мы отмечаем другую тенденцию: работодатели стараются сохранить команду или хотя бы ее ядро. Уже есть определенный опыт и понимание того, что трудные времена проходят (а они всегда проходят!), а бизнес-задачи остаются, и кто-то должен их решать.

Опыт преодоления предыдущего кризиса говорит о том, обученная и слаженная команда – это ценный актив, потеряв который, компания становится очень уязвимой, и теряет конкурентоспособность. К тому же, затраты на новый поиск, найм, адаптацию и обучение персонала тоже будут значительные, и возможно, дешевле удержать сотрудника, чем через несколько месяцев снова инвестировать в создание команды.

В зависимости от отрасли и типа бизнеса, инструменты реализации стратегии сохранения команды могут быть различные. Вот несколько примеров из нашей практики. Компания по SEO - продвижению сайтов переводит отдел технической поддержки и дизайна в Подмосковье, при этом усиливая в Москве отдел по работе с клиентами. Агропромышленных холдинг передает ведение бухгалтерии в дочерние региональные компании, перераспределяет нагрузку на персонал и задействует внутренние ресурсы. Компания-дистрибутор медицинского оборудования переводит менеджеров по продукту на формат проектной работы, а сервисных инженеров - с окладной системы заработной платы на сменную. Это позволяет более рационально использовать бюджет ФОТ. FMCG-производитель активно использует аутсорсинг для выполнения задач по маркетингу и рекламе. Производственная компания работает с юристами на условиях фриланса. Компания по производству светодиодных экранов, ощущая спад продаж, переориентирует своих менеджеров на продажи продукции в новом направлении – робототехнике, считая этот рынок перспективным.

Формат может быть любой, в зависимости от специфики бизнеса и возможностей конкретной компании, но задача при этом одна: не потерять ключевых сотрудников в «эпоху перемен», удержать их в поле своего влияния. А с наступлением времен более благоприятных с их помощью, опираясь на профессиональный опыт, знания и лояльность, восстановить деятельность компании и продолжить развитие бизнеса.