Определение целей компании. Какие трудности подстерегают топ-менеджмент на этом пути?

Сезон целеполагания-2024 в самом разгаре. Самое время обсудить трудности, с которыми сталкиваются или могут столкнуться топ-менеджеры.

Формулировать цели предложил Питер Друкер, обратив внимание топ-менеджеров на то, что в управлении бизнесом они сосредоточены на задачах (действиях), вместо результатов.
Процесс пошел и стали появляться инструменты и подходы. Сначала возникла методика SMART, потом предложили систему сбалансированных показателей (Нортон, Каплан). Сейчас активно используют подход OKR.

Активное использование целеполагания в практике управления бизнесом обозначило трудности, которые стали возникать  в компаниях при формулировании целей.

Первые трудности появились на заре формулирования целей, которые частично решались в рамках последующих подходов.

В частности.
•    Цели формулировались на верхнем уровне управления и уже средний уровень менеджмента, как и прежде, фокусировался на задачах.
•    Увлечение финансовыми целями привело к тому, что для ряда подразделений оказалось затруднительно формулировать функциональные цели. Например, для маркетинга и HR.
•    Приоритет финансовых целей отодвигал на второй план нефинансовые цели, хотя их достижение  обеспечивало достижение финансовых результатов

Новые подходы в большей или меньшей степени учитывали эти трудности.
Например, Нортон и Каплан предложили формулировать показатели деятельности для 4-х проекций: финансы, клиенты, процессы, персонал.

OKR стал фокусировать внимание на важности включения сотрудников в процесс формулирования целевых показателей. Технология основана на построении дерева целей сверху-вниз и обратно.

Еще один важный момент, который был заложен в OKR это формулирование цели, как намерения.  Выделено формулирование образа цели и показателей, которые отражают ее достижение.
Образ цели и показатели формулируются настолько амбициозно, что достижением считается приближение к ним, а не полное достижение. Это помогло в какой-то степени избежать достижения целей любой ценой для их выполнения к концу года. 

Ключевая сложность, связанная с внедрением OKR.
Этот подход очень критичен к используемым стилям управления и корпоративной культуре компании.

При всех сложностях с формулированием целей они стали одним из  важных управленческих инструментов.

Что дает топ-менеджменту этот управленческий инструмент?
•    Определение направлений развития
•    Основу для управленческих решений по распределению усилий и ресурсов
•    Выявляет уровень амбиций топ-команды
•    Закладывает основу для формирования системы стимулирования

При проведении  управленческих сессий с разными топ-командами (отрасли и размеры) я обратил внимание, что топ-менеджеры сталкиваются с рядом трудностей и эти трудности повторяются от компании к компании. 

Трудности, которые встречались наиболее часто описаны ниже.

Трудность 1. Формулировка цели как задачи.

В формулировке цели активно используют глаголы: увеличить, расширить, снизить, повысить и тд. Такой подход приближает формулировку цели к формулировке задачи. Они начинают "сливаться".

Цель это желаемый результат.  По сути, результат полученный в голове тех, кто ее формулирует.

Поэтому очень желательно, чтобы ее формулировка начиналась с существительных, а не глаголов.

Сравните:
Увеличить чистую прибыль компании на 31.12.2022  по отношению к 2021 году на 15 процентов.
Или

Чистая прибыль компании относительно итогов 2021 года увеличена на 15 процентов на 31.12.2022

Идеальная формулировка предполагает отсутствие глаголов в формулировке цели или целевого показателя.

Трудность 2. Однозначная измеримость целей.

Пример. Объем продаж на конец года составит 200.0 млн. руб.

С одной стороны цель измерима. С другой стороны, есть вопросы.
Например, это значение включает НДС или нет?
Как будет фиксироваться достижение цели: по подписанным контрактам или по оплате, или …?

Таких уточняющих вопросов может возникнуть много на пути достижения измеримости цели.

Измеримость цели должна быть задана однозначно.
В противном случае будут возникать споры при подведении итогов и в процессе ее выполнения.

Трудность 3.  Одна формулировка цели повторяется на разных уровнях управления.

Наиболее часто это наблюдается в отношении отделов/департаментов продаж.
Цель компании, связанная с выполнением определенного объема продаж, автоматически переносится на уровень функционального блока – департамент продаж.

Сразу возникает вопрос ответственности за достижение этой цели.

Трудность 4.  Назначение ответственного за достижение цели в ситуации, когда у него меньше полномочий, чем требуется.

Периодически приходилось встречаться с ситуацией, когда за достижение цели по прибыли компании отвечал финансовый директор.
Прибыль компании - интегральный показатель ее деятельности за конкретный период времени.
Полномочия финансового директора недостаточны  для ответственности за реализацию этой цели.

Трудность 5. Степень приверженности сотрудников выбранным целям компании и подразделений.

Сформулированные цели воспринимаются большинством сотрудников как цели руководителей компании или сотрудники четко видят свой вклад в их достижение?

Актуальные вопросы, которые возникают в процессе целеполагания.
•    Какие цели наиболее важны для компании на заданный период времени?
•    Сущетвует однозначное понимание выбранных формулировок, как минимум у топ-команды?
•    Что будет значить для сотрудников компании  достижение целей?
•    Какой смысл в этих целях с точки зрения долгосрочного роста компании?

Важно.
Если на этапе планирования не будет достигнуто полного понимания целей компании, то будут «рождаться» трудности, которые обязательно проявятся в процессе согласования действий по их достижению или при подведении итогов.


Выбор, который всегда стоит перед топ-менеджерами, когда они начинают заниматься целеполаганием на следующий период времени:
•    Экономия времени и усилий на этапе формулирования целей. Тогда получат трудности в процессе их реализации и подведения итогов.

ИЛИ

•    Потратить необходимое количество времени на обсуждение и выбор целей, и вовлечение ключевых сотрудников в процесс их осмысления. Тогда будет сокращено количество  деструктивных споров в процессе реализации и при подведении итогов.

Коллеги, буду рад, если вы поделитесь трудностями, с которыми сталкивались при определению целей компании и/или подразделений.