Онбординг и не только: как hr-процессы влияют на качество работы

Подбор специалиста в команду, его погружение в процессы занимают в среднем от 2 недель до 3 месяцев. Затратив эти ресурсы, работодатель заинтересован в том, чтобы специалист быстро адаптировался, эффективно работал и остался в компании. В статье поделимся опытом, как мы выстроили HR-процессы SimbirSoft, чтобы развивать большую команду из 1500+ специалистов.

Время – ценный ресурс и для нас, и для заказчиков: выстроить процессы разработки, сформировать команду, а главное – получить нужный результат необходимо в конкретные сроки. 

При наличии срочных потребностей бизнес, как правило, приглашает подрядчика – в формате выделенной команды или разработки под ключ. Если реализация продукта важна в сжатые сроки или нужна быстрая замена специалиста, то главный критерий — скорость без потери качества. 

В такой ситуации уже подрядчик отвечает за всю «тяжесть» HR-процессов: мотивацию, развитие, контроль, оценку и удержание специалистов.

Путь сотрудника на проекте

Путь сотрудника – так мы называем все этапы, на которых IT-специалист взаимодействует с проектом заказчика.

Начнём с того что основной бизнес-процесс компании – разработка программного обеспечения на проекте клиента. Для сотрудника он, как правило, состоит из 8 основных этапов:

• Определение проекта.
• Общее знакомство с проектом.
• Подготовка к интервью на проект.
• Интервью.
• Подключение на проект.
• Адаптация к команде и процессам.
• Работа на проекте.
• Завершение работы на проекте.

Эффективность разработки определяют многие факторы: профессиональный уровень специалистов, выстроенные бизнес-процессы и уровень взаимодействия в команде, интерес сотрудников к поставленным задачам, стек технологий и т.д. Ключевыми из них будут являться те, которые так или иначе связаны с сотрудниками и имеющимися процессами в компании.

Один из основных фокусов HR-функции в разработке – позаботиться о том, чтобы участники команд могли максимально сконцентрироваться на проекте и большую часть времени решать производственные задачи. У сотрудника нет необходимости отвлекаться на различные вопросы, которые могут появиться в ходе работы – в этом ему оперативно помогает закрепленный менеджер по адаптации или HR BP (Бизнес-партнер по работе с персоналом).

Гибкость – главное требование к HR-процессам сервисных компаний. Они нацелены на то, чтобы уметь быстро подстроиться под потребности и задачи клиента.

Связь бизнес-процесса и HR-процесса

HR-функция – неотъемлемая часть основного процесса компании. При этом бывает достаточно сложно оценить эффективность работы группы или каждого HR-специалиста. В настоящий момент работа в компании выстроена таким образом, что за каждый отдельный блок (этап пути сотрудника на проекте) отвечает закрепленная HR-команда. Такая структура позволяет точно разделять зоны ответственности, оперативно реагировать на возникающие сложности у IT-специалистов и развивать глубокую экспертизу внутри, за счет фокуса и постоянного анализа решаемых задач.

При этом в компании существует множество кросс-функциональных внутренних проектов, которые позволяют HR-группам взаимодействовать друг с другом, обмениваться лучшими практиками, вместе отслеживать и улучшать общие процессы компании.

Группы и задачи HR-специалистов:

• группа подбора – оценивает навыки специалиста для ускорения подбора команды на проекты;
• группа адаптации – проводит встречи с каждым специалистом, помогает быстрее адаптироваться в команде проекта, выявляет сложности на начальном этапе работы;
• группа мотивации и развития – регулярно наблюдает за эффективностью специалистов, поддерживает и мотивирует их для долгосрочной проектной работы;
• группа кадрового администрирования – сопровождает специалистов по кадровым вопросам, планированию отпусков, оперативно предоставляет кадровые документы клиентам компании;
• группа Office Support – обеспечивает удобные условия для работы в офисах компании;
• группа Event – проводит мероприятия для вовлеченности специалистов.

Как правило, самые ресурсозатратные процессы – это подбор, адаптация и развитие сотрудников. Далее в статье мы рассмотрим их подробнее.

Как HR-процессы влияют на уровень экспертизы

В условиях дефицита и конкуренции на рынке IT-компании стремятся быстро закрывать потребности в кадрах. Наше HR-направление заранее анализирует рост спроса на тех или иных специалистов, чтобы ускорить найм. Благодаря чему мы всегда готовы усилить команду заказчика экспертом узкого профиля или ведущим разработчиком. Процессы компании четко заточены под качественное выполнение этой задачи. Например, все сотрудники находятся в штате, чтобы в нужный клиенту момент специалист был свободен и готов подключиться к проекту. Причем мы несем ответственность за своих сотрудников перед клиентом, поэтому подключаем к проектам только тех, в экспертизе которых уверены. Кроме того, мы всегда берем на себя затраты по повышению квалификации сотрудника до нужного уровня: наши специалисты при желании могут попробовать себя на новом стеке, посетить конференции за счет компании, пройти сертификацию или вступить во внутренние комитеты архитекторов и тимлидов.

По данным HeadHunter, в июле 2022 года средний срок закрытия вакансий в IT – 70-80 дней (от момента заведения заявки до отправки оффера специалисту).

Мы стремимся сократить этот срок – покажем на примере 2022 года:

• минимум 28 дней (мобильная разработка);
• максимум 50 дней (Frontend);
• 43,5 дня – среднее время закрытия вакансий в производственных направлениях.

Для поиска сотрудников мы используем большинство популярных источников: HeadHunter, LinkedIn, Habr, Facebook, Boolean search, каналы Telegram, внутреннюю базу кандидатов MakeTalents и другие. Важный источник подбора — масштабная реферальная программа SimbirFriends. Около 15% всех вакансий закрыто через рекомендации сотрудников.

Сам процесс оценки выстроен в 4 этапа: 

1. Технический скрининг по хардскилам от рекрутера, составленный в зависимости от требований на проекте и нужного грейда — для краткой оценки минимальных входных навыков.

2. На некоторые позиции разработаны тестовые задания для кандидатов, на решение которых дается от одного до трех дней.

3. Техническое собеседование с разработчиком-экспертом уровня senior для глубокой оценки знаний и навыков специалиста + интервью по компетенциям от рекрутера.

4. Итоговое собеседование с руководителем отдела или направления.

После этого, в случае положительного решения, кандидат оперативно получает оффер.

Несмотря на быстрый поиск мы уделяем большое внимание опыту и экспертизе кандидатов. Для эффективной оценки специалистов мы используем лучшие практики, например:

• Рекрутер при первом звонке может самостоятельно провести первичный технический скрининг по стеку в соответствии с согласованным бланком оценки и по вопросам, подготовленным разработчиками-экспертами. В результате кандидаты с недостаточным опытом и знаниями не приглашаются на этап технического собеседования.
• Рекрутер всегда в курсе полной информации о проекте клиента, куда подбираются сотрудники, что позволяет еще по резюме оценить релевантность каждого кандидата.
• У нас действует клуб технических собеседующих, в котором участвуют опытные разработчики компании. Здесь их учат качественно и глубоко проводить оценку знаний кандидатов на этапе входа в компанию.

Мы делаем акцент на привлечение специалистов уровня Middle и Senior, в соответствии с требованиями наших клиентов, которые зачастую отмечают в качестве ключевых именно такие факторы, как сроки и качество разработки.

Как устроен онбординг

Онбординг – процесс, который специалист проходит перед подключением к проекту. Его сопровождает персональный менеджер по адаптации.

Его задача – помочь сотруднику беспрепятственно погрузиться в рабочие процессы согласно принятым нормам и требованиям компании. Также он помогает настроиться на работу, подбадривает при необходимости и ориентирует, к кому обратиться при возникновении тех или иных вопросов. Все это позволяет специалисту быстро и эффективно интегрироваться в компанию.

Стандартный план на каждого сотрудника у менеджера по адаптации такой:

• Встреча-знакомство и презентация с важной информацией по компании в первый день.
• Беседа один на один на 3 день работы сотрудника в компании.
• Беседа один на один на 21 день.
• Участие в закрытии испытательного срока после трех месяцев работы.

Кроме стандартных, существуют разовые беседы на 7 и 14 дни при заходе на проект, после выхода с проекта, при смене места жительства или руководителя.

Но и это не предел — часто сотрудники просят о дополнительных «разговорах», и менеджеры по адаптации никогда не отказывают в разборе личных или рабочих кейсов.

Встречи сотрудника и менеджера по адаптации проводятся либо лично, если сотрудник работает из офиса, либо с камерой, если сотрудник работает удаленно.

У самого новичка в период адаптации следующие цели – познакомиться со спецификой работы в компании, пройти велком-обучение и выстроить коммуникацию по обмену опытом с экспертной группой разработчиков компании.

Индивидуальный подход к каждому новому специалисту обеспечивает грамотное и безболезненное погружение в процессы, фокусирует на важных моментах в работе, повышает необходимый уровень их эффективности для получения желаемого результата на будущем проекте в короткие сроки.

Развитие специалистов на проектах

После того, как специалист адаптировался в рамках новой команды и проекта, наступает наиболее длительный этап – работа на проекте. Здесь сотрудник показывает качество и скорость своей работы, на которые, в свою очередь, влияет вовлеченность в процесс и удовлетворенность от задач.

На этапе проектной работы Группа Мотивации и развития сопровождает специалиста, чтобы ему не приходилось беспокоиться об административных, организационных и даже иногда личных вопросах.

Основная задача – создать комфортую среду для профессионального развития, обмена опытом с коллегами, регулярной обратной связи от клиента и руководителя. Это позволяет контролировать и улучшать результаты работы каждого сотрудника в рамках проекта.

Для нас внимание к сотруднику = гарантии для клиента, что нужный специалист сможет эффективно выполнять поставленные перед ним задачи.

HR-навигатор

Для реализации описанных выше задач мы отслеживаем эффективность HR-процесса. Для этого мы разработали и внедрили HR-навигатор – инструмент, который позволяет оценить текущий уровень специалиста и определить его отдельные точки роста.

Навигатор – своего рода матрица компетенций, он включает в себя знания и навыки, необходимые HR-специалисту в рамках нашей компании. На основе навигатора происходит ежегодная оценка HR-специалистов.

Особенности HR-навигатора:

• В зависимости от зоны ответственности и решаемых задач у каждой HR-группы свой набор компетенций.

• В навигатор включены только те навыки, которыми должен обладать специалист для работы в рамках общего HR-процесса. Результат – фокус на важных бизнес-задачах, возможность корректировать набор компетенций.

• Каждая компетенция разделена на уровни (Junior, Middle, Senior, Management). Это позволяет определить сильные навыки, зоны развития и необходимые компетенции для работы в кросс-функциональных проектах.

• Каждая компетенция включает в себя набор теоретических знаний и практических навыков. Это помогает оценить уровень развития данной компетенции у специалиста не только с практической точки зрения, но и выявить уровень экспертности отдельного сотрудника внутри группы.

• Навигатор позволяет одновременно определять необходимый набор Hard-Skills и Soft-skills для специалиста каждой группы.

Практическое применение HR-навигатор приобретает благодаря ежегодной оценке специалистов внутри компании. Результаты текущего уровня развития компетенций мы анализируем в разрезе нескольких метрик одновременно: предыдущий опыт, теоретические знания сотрудников и фактические результаты работы. Это позволяет минимизировать субъективность оценки и учесть отдельные особенности каждого HR-специалиста.

Компетентность HR-специалистов внутри компании, позволяет чувствовать уверенность в поддержании имеющихся HR-процессах и регулярно совершенствовать их.

Заключение

Мы сервисная компания, и именно поэтому для нас в приоритете не только качественно решать поставленные клиентом задачи, но и в ряде случаев превосходить ожидания, делиться экспертизой, помогать улучшать процессы внутри проектов, помочь выявить настоящие потребности и найти решения.

Достичь необходимого уровня клиентоориентированности у наших специалистов мы можем в том числе через процессы, которые уже есть или формируются в компании.

Сервисный подход по отношению к нашим сотрудникам проявляется, в частности, в процессе их сопровождения на каждом этапе работы. Начиная с подбора проекта, мы учитываем три важных фактора – необходимый опыт, наличие экспертизы для решения поставленных задач и мотивация сотрудника к развитию в рамках данного проекта.

С сотрудниками, как и с клиентами, мы нацелены на долгосрочную работу. Поэтому наша задача и один из главных фокусов — создать все необходимые условия, обеспечить нужную поддержку и выстроить процессы так, чтобы своевременно выявлять сложности в работе и оперативно реагировать на них.

Обращаясь за разработкой программного обеспечения в сервисную компанию, организация сразу решает несколько задач:

• Наличие в команде специалистов с необходимым стеком технологий, релевантным опытом и развитыми, подходящими конкретному клиенту, софтскиллами.
• Стабильность команды – даже в случае замены специалиста благодаря многолетним выстроенным процессам онбординга, передачи и документированию информации.
• Бесшовная интеграция нужных специалистов. Мы умеем адаптироваться, быть гибкими к процессам и командам клиентов.
• Регулярная оценка эффективности имеющейся команды и расширение при необходимости.
• Повышение уровня экспертизы внутри команды, развитие проекта.
• Закрытие вопросов, связанных с процессами рекрутинга, адаптации и мотивации сотрудников.

Мы хорошо понимаем, что нашим разным клиентам нужны разные люди. Успех длительного и доверительного сотрудничества заключается в построении таких отношений, где SimbirSoft выступает в качестве партнера, эксперта и друга. И это один из основополагающих векторов нашей компании, который помогает нам расти как сервисной компании даже в условиях высокой конкуренции.