Нужен ли Компании Корпоративный учебный центр?

Этот текст я написал в 2004 году, поэтому некоторые приведенные финансовые показатели требуют корректировки в сторону увеличения, как минимум, в полтора-два раза.
В тексте приведены основные критерии для принятия решения о том, нужен ли Вашей Компании свой Корпоративный учебный центр или "университет".

Есть задача провести обучение и интересует цена?

Расскажите, кого и чему планируете обучить, и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

Узнать цену!

Первый вопрос, с которого имеет смысл начать – а когда и при каких условиях компании объективно необходим Корпоративный Учебный Центр? 

Чтобы ответить на этот вопрос, можно опереться на классификацию корпоративных сбалансированных показателей, предложенную Нортоном и Капланом. По их мнению, решения в бизнесе можно разделить на 4 основные категории:

• Финансовые показатели и критерии
• Задачи, которые ставит перед компанией рынок
• Особенности производственного процесса
• Критерии развития структуры и персонала 

Финансовые причины: 

Из большого числа финансовых показателей можно взять, к примеру, показатель возврата инвестиций ROI, отражающий объём возврата вложенных инвестиций в единицу времени, и внутренний индекс доходности, с помощью которого можно оценить, сколько удалось сэкономить.  Ведь, собственно, основной успех бизнеса и зависит в первую очередь от эффективности решения этих двух задач – больше и быстрее заработать и эффективнее потратить. 

В чем, с финансовой точки зрения, может выразиться возврат инвестиций от работы корпоративного учебного центра? В увеличении реализованных объёмов продаж,  увеличении  средней торговой наценки, повышении лояльности клиентов. Опираясь на мнение ряда американских специалистов, можно предположить, что эти показатели вырастут в течение двух лет проекта в среднем на 5-10% . Что это означает для компании?  Компания со среднегодовой прибылью в 30% , что достаточно типично для российского рынка, заработает дополнительно 1,5-3% прибыли. Что это означает для нас? Это значит, что при среднем двухлетнем бюджете корпоративного учебного центра в 300.000 у.е., он может окупиться в компании с годовым оборотом не менее 15.000.000 у.е. 

На чем мы можем сэкономить с помощью корпоративного учебного центра? В первую очередь – это разница в стоимости внешнего и внутреннего обучения, снижение удельных затрат на единицу достигаемого результата и т.д. Соответственно, экономия проявится только в том случае, если наш бюджет в области обучения имеет определенные размеры. В среднем, один человеко-день обучения в Москве обходится в 150 у.е. Соответственно,  КЦ с двухлетним бюджетом в те же 300.000 у.е. окупит себя в области затрат только в том случае, если мы обучаем в компании в объёме не ниже 1.000 человеко-дней в год. 

Поскольку эти два показателя напрямую не связаны между собой, то мы можем определить точку безубыточности проекта по формированию КЦ для нашей компании, исходя из упрощенного соотношения, что каждый человеко-день обучения соответствует 15.000 у.е. годового оборота. Например, КЦ окупится в компании с оборотом  свыше 7.500.000 у.е., ранее обучавшей свой персонал у внешних провайдеров в объёме не ниже 500 человеко-дней в год (двадцать двухдневных корпоративных тренингов в год). 

Понятно, что данные расчеты упрощены и неполны, ведь я привел их только с целью продемонстрировать, как принимается финансовое решение о формировании корпоративного учебного центра.

Критерии и требования рынка: 

Чтобы определить степень необходимости КЦ с точки зрения рынка, необходимо провести соответствующие исследования. Предлагаю остановиться для примера на двух видах:

• Бенч-маркинг конкурентов позволит определить зависимость их коммерческого успеха и прироста оборота от факта наличия или отсутствия у них корпоративного учебного центра. В этом случае имеет смысл сопоставлять абсолютное приращение прибыли с бюджетом КЦ. Например, если в среднем абсолютная прибыль компаний, имеющих КЦ, прирастает быстрее на 20% в год с коэффициентом корреляции 0,3, то для Вас важно, чтобы ежегодные затраты на КЦ не превышали 6% от годовой прибыли. Данный показатель можно напрямую соотносить с финансовыми показателями.
• Анализ лояльности клиентов в зависимости от качества их обслуживания. В данном случае критерием принятия решения может стать соотнесение удельного числа клиентов, критически настроенных на работу только с обученными представителями поставщиков (подрядчиков), с относительной рентабельностью Вашего бизнеса через понижающий коэффициент 33%.   Например, если среднегодовая прибыль Вашей компании составляет 30%, то при наличие таких критически настроенных клиентов более чем в 10% от их общего числа, формирование КЦ является жизненно необходимым для Вашей компании. 

Производственные процессы: 

С точки зрения специфики бизнес-процессов компании, необходимость КЦ определяется в первую очередь их сложностью и скоростью обновления. 

Сложность бизнес-процессов наиболее очевидно проявляется в продолжительности испытательного срока, необходимого для выхода на требуемые показатели производительности. Рекомендуется организовывать обучение в расчете не менее одного дня на каждый месяц испытательного срока. Соответственно, если в компании в течение года на испытательном сроке находится 100 человек по шесть месяцев каждый, то это равносильно потребности в обучении в объёме не ниже 600 человеко-дней. 

Обновление бизнес-процессов требует не менее 5 дней на переобучение. Соответственно, если в компании в год обновляются бизнес-процессы, в исполнении которых занято 100 человек, включая вновь нанятых, то потребность в обучении составит не менее 500 человеко-дней. 

Таким образом, мы можем сопоставлять данные показатели и с финансовыми, и с маркетинговыми. 

Развитие структуры и персонала: 

Основные требования к развитию персонала мы уже отразили в предыдущем блоке показателей. Поэтому предлагаю подойти к этому вопросу с другой стороны, а именно с точки зрения развития структуры самого КЦ. 

Например, рассмотрим требования к минимальному структурному подразделению и к загрузке преподавателей и специалистов КЦ. Эти параметры можно объединить и соотнести с потребностью в обучении. Для обеспечения стабильной работы любого подразделения в нем должно быть не менее 4 сотрудников. Например, внутренних тренеров. Санитарная норма тренерской загрузки составляет от 100 до 120 тренинговых дней в зависимости от квалификации. В обучаемой группе может быть в среднем 10 обучаемых. Соответственно, подразделение внутренних тренеров организационно окупается при потребности в не менее, чем 4000 человеко-дней, в противном случае с организационной точки зрения более оптимальным было бы либо привлечение внешних специалистов, либо совмещение тренерской работы с производственной или организационно-методической. 

Вывод: 

Из всего этого следует, что при принятии решения о формировании корпоративного учебного центра и параметрах его работы, необходимо сбалансировать четыре группы критериев, что позволит получить реальную и экономически обоснованную отдачу от его работы.