“Новая метла” и её команда: почему новый босс приводит “своих” и когда это рушит бизнес

Наверняка не раз наблюдали подобную картину: в компании меняется топ-менеджер, и вслед за ним, словно вагоны за локомотивом, тянется шлейф новых лиц на ключевые посты. 

Старая гвардия напрягается, в курилках шепчутся о “захвате власти”, а HR хватается за голову, пытаясь потушить пожар тревоги и сохранить боевой дух коллектива. 

Это не просто “каприз” нового начальника, а глубоко укоренившийся управленческий паттерн. Давайте без эмоций и паники разберемся, почему так происходит, какие в этом есть плюсы для бизнеса и где таится бомба замедленного действия, способная взорвать компанию изнутри.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

“Мне нужны люди, которым я доверяю”: взгляд из кресла руководителя

Представьте себя на месте нового руководителя. Вас наняли не для того, чтобы вы просто сидели в красивом кабинете. Перед вами стоят амбициозные KPI: увеличить прибыль на 30%, вывести на рынок новый продукт, провести масштабную реорганизацию. Времени на раскачку нет – акционеры или собственник ждут результатов “еще вчера”. В этой стрессовой ситуации руководитель инстинктивно ищет опору. И самый быстрый способ ее найти – опереться на тех, кого он уже знает.

Причина №1: скорость и доверие. 

Это ключевой фактор. С людьми из своей “прошлой жизни” у руководителя уже выстроена система координат.

Коммуникационный “короткий путь”.

Ему не нужно объяснять свой стиль управления, требования к отчетности, уровень ожиданий. Он может сказать: “Сделай, как на проекте X”, и его поймут с полуслова. Это экономит недели, а то и месяцы.

Проверенная экспертиза.

Он точно знает сильные стороны каждого. Этот – гений переговоров, тот – гуру Excel-таблиц, а третья способна организовать любое мероприятие из ничего. Он не тратит время на оценку компетенций существующей команды, а сразу ставит на проверенных “бойцов”.

Предсказуемость и лояльность.

В период турбулентности и перемен руководителю нужна уверенность, что его не “подставят”, не сольют информацию конкурентам и поддержат даже самые непопулярные решения. Своя команда – его личная “преторианская гвардия”, обеспечивающая безопасность тылов.

Причина №2: внедрение изменений.

Часто нового лидера приглашают как “кризис-менеджера” или “агента перемен”. Существующая команда, привыкшая к старым процессам и порядкам, может оказывать сопротивление. Это не всегда злой умысел, а естественная защитная реакция на нарушение привычного уклада. 

Люди боятся потерять статус, зону комфорта, работу. В этой ситуации “старички” могут бессознательно или вполне осознанно саботировать нововведения. Приводя “своих” на ключевые позиции (финансы, продажи, маркетинг), новый босс создает ядро, которое будет транслировать его видение и продавливать необходимые изменения, ломая сопротивление системы.

Когда “свои” – благо для бизнеса

Не стоит сразу клеймить этот подход как кумовство. В ряде случаев он приносит компании ощутимую пользу.

Польза №1: быстрый старт и реализация стратегии. 

Новая, уже сработанная команда, как единый механизм, способна с места в карьер начать реализацию новой стратегии. Пока “старая гвардия” присматривалась бы к новому боссу, пыталась понять его требования и адаптировалась к его стилю, “свои” уже вовсю работают. Это позволяет компании сэкономить самый ценный ресурс – время – и быстрее получить первые результаты.

Польза №2: инъекция новой культуры. 

Если компания погрязла в болоте бюрократии, интриг и неэффективности, то новая команда может стать носителем новой корпоративной культуры. Они своим примером показывают другой подход к работе: более открытый, быстрый, ориентированный на результат. Это может стать мощным толчком для позитивной трансформации всей организации.

Польза №3: Прорывные результаты. 

Иногда для того, чтобы совершить рывок, компании нужен именно такой “десант”. Команда, которая уже добивалась успеха в другой компании или на другом рынке, приносит с собой не только людей, но и успешные технологии, методики, связи. Это может дать бизнесу тот самый “волшебный пинок”, которого ему не хватало.

“Мы” и “они”: риски, о которых забывают

Теперь о второй стороне медали, которая часто оказывается куда более весомой. Непродуманное внедрение “своих” людей может нанести компании колоссальный вред.

Риск №1: раскол коллектива и демотивация. 

Это самый очевидный и опасный риск. Коллектив мгновенно делится на два лагеря: “мы” (старожилы) и “они” (пришельцы). “Старички” чувствуют себя людьми второго сорта. Их лояльность компании, их многолетний опыт и знания оказываются обесцененными. Они видят, что все интересные проекты, бюджеты и должности уходят “своим”. Мотивация падает до нуля. Начинается “итальянская забастовка” (работа строго по инструкции), текучка кадров и тотальная апатия. Производительность всего коллектива резко снижается.

Риск №2: потеря институциональной памяти. 

Увольняя опытных сотрудников, компания, по сути, стирает свой “жесткий диск”. Эти люди хранят в голове бесценную информацию: историю отношений с ключевыми клиентами, неформальные договоренности, знание подводных камней в производственных процессах, понимание, “почему вот этот костыль здесь стоит и трогать его нельзя”. Новая команда, не обладая этим знанием, начинает набивать шишки, которые компания уже давно набила, и наступает на все грабли, которые, казалось бы, давно убрали в чулан. Это приводит к ошибкам, потере клиентов и финансовым убыткам.

Риск №3: Эффект “группового мышления”.

Команда “своих”, как правило, состоит из единомышленников. Они привыкли соглашаться с боссом, думают в одной парадигме. Это создает опасность “туннельного зрения”. В команде нет оппонентов, нет свежего взгляда, никто не осмеливается сказать руководителю: “Шеф, это плохая идея, потому что в этой компании так не сработает”. В результате принимаются ошибочные решения, которые идеально подходили для старой компании, но абсолютно нежизнеспособны в новых реалиях. Теряется разнообразие мнений, которое так необходимо для инноваций.

Что делать HR-у: роль миротворца и стратега

Именно в этой ситуации роль HR-специалиста выходит на первый план. Никто не может запретить руководителю формировать свою команду, но HR может и должен управлять этим процессом, минимизируя риски.

Станьте медиатором. Ваша первая задача – наладить диалог. Организуйте встречу нового руководителя с ключевыми сотрудниками из “старой гвардии”. Помогите боссу понять, кто есть кто, кто обладает уникальной экспертизой и на кого можно опереться. Помогите сотрудникам понять цели и логику действий нового лидера.

Отстаивайте ценность кадров. Вооружитесь цифрами. Покажите новому руководителю стоимость потери ключевых сотрудников (стоимость подбора и обучения нового, упущенная выгода, риски потери клиентов). Предложите компромиссный вариант: точечное усиление команды “своими” людьми на нескольких ключевых направлениях, но с сохранением и интеграцией костяка старой команды.

Управляйте интеграцией. Если приход новой команды неизбежен, ваша задача – как можно быстрее “сплавить” два лагеря в один.

Общий онбординг. Проводите программы адаптации не только для “новичков”, но и для “старичков”, знакомя их с новой стратегией и ценностями.

Смешанные проектные группы. Создавайте команды для решения задач, в которые войдут представители обоих “лагерей”. Совместная работа над общей целью – лучший способ сломать лед.

Неформальные мероприятия. Тимбилдинги, совместные обеды, спортивные события. Все, что поможет людям увидеть друг в друге не конкурентов, а просто коллег.

Подведем итоги

Приход нового руководителя со “своими” – это инструмент. Как и любой инструмент, в умелых руках может принести пользу, а в неумелых – разрушить все до основания. Мудрый руководитель не занимается “выжженной землей”, а строит новое, опираясь на лучший опыт старого. Понимает, что его задача – собрать не “свою” команду, а сильнейшую команду для бизнеса.

Задача HR-специалистов – помочь ему в этом, выступая не просто кадровиками, а стратегическими партнерами, которые видят всю картину целиком и заботятся о главном активе компании — о людях.