Наставничество в продажах, как инструмент развития и удержания сотрудников

Для руководителей и собственников бизнеса «наставничество» – прекрасный инструмент как для развития новых сотрудников, удержания старичков и сохранение командного духа. К сожалению бесконтрольное наставничество превращается зачастую в «принеси, подай», тем самым для компании это оборачивается текучестью кадров и нездоровой атмосферой в коллективе.

В данной статье расскажу более подробно:

• что такое наставничество как инструмент?
• сотрудник с какими качествами может быть наставником?
• с какими ловушками можно столкнуться?
• задачи и этапы наставничества.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Наставничество– это процесс передачи знаний от опытного сотрудника стажёру. Другими словами комплекс мероприятий, цель которых:

1. Обучить нового сотрудника.
2. Адаптировать нового сотрудника.
3. Повысить мотивацию сотрудников к обучению.
4. Усилить командный дух коллектива.

Но не каждый сотрудник может быть наставником, мало быть профессионалом в своём деле, нужны определенные качества. Зачастую многие компании делают одну и ту же ошибку, выбирая в наставники сотрудника, который:

• дольше всего работает;
• больше знает;
• по мнению руководителя должен пойти на повышение, пусть развивает навык;
• дружит с руководством.

Выбирая наставника только по этим критериям, вы рискуете потерять и нового, и даже старого сотрудника. Разберем каждый пункт.

1. Дольше всего работает.

Да, возможно этот сотрудник знает все о компании и продукте / услуге, он любит компанию и Вас (это вы так думаете!), раз столько лет работает (из практики, были сотрудники которые работали 10 лет в компании, но после проверки лояльности к компании в процессе аудита отдела, данные сотрудники оказались далеки от лояльности, а некоторые за закрытой дверью откровенно поливали грязью компанию). В данном случае сначала нужно убедиться, что у этого сотрудника есть нужные качества наставника, и если ответ «да», то это будет прекрасный помощник.

2. Больше всех знает и по мнению руководителя должен пойти на повышение, чтобы развивать навык.

Объединила эти два пункта, потому как в обоих случаях ситуация похожа.
Прежде чем данного сотрудника ставить в наставники, руководитель должен сам поработать с ним в качестве наставника и передать минимальный багаж знаний по таким пунктам как:

1. Качество передаваемой информации и её объём.
2. Обратная связь, или хотя бы выжимка по её этапам. Т.к. данный инструмент сложный и глубокий и просто как шпаргалку его не выучить.
3. Тайминг во всем, т.к. наставник – по факту играющий тренер, и стажёр смотрит, как профессионал работает.
4. Навык наблюдения и выводы.

Если данный сотрудник сможет отыграть данные навыки с руководителем, то можно пробовать, но не забываем про обязательные качества, их я списком укажу чуть ниже.

3. Дружит с руководством.

Это наверное один из самых опасных вариантов, т.к. наставников контролируют руководители, которые их назначили. Соответственно, в данной ситуации оценка действий наставника может быть не объективна, в зависимости от степени привязанности данный руководитель может выгораживать такого наставника перед своим руководством, часть работы делать сам и т.д… Что, в общем, скажется на том, останится ли новичок в компании, и к сожалению, такой наставник не развивается.

Что можно тут сделать? Самое простое – это контроль адаптации новых сотрудников, как вариант, 5-10 мин в конце недели директор / стажёр.
Конкретно в этой ситуации проблема не в сотруднике «друге», а в недостаточном профессионализме руководителя, поэтому важно своих руководителей отправлять на обучение, пополнять рабочую библиотеку проф. литературой, приглашать аудиторов, которые оценят каждого сотрудника, в том числе руководителей отделов.

Теперь давайте я перечислю те качества, которые помимо знаний и срока работы должны быть в наставнике:

1. Высокий уровень лояльности к компании. Сроком службы данный критерий нельзя оценивать.
2. Системное представление о работе. Это легко понять в ходе работы с данным сотрудником по тому, в каком виде он готовит отчеты, как считает свою мотивацию и т.д.
3. Искреннее желание инвестировать свои знания и навыки в другого человека. Это можно понять в ходе работы как часто он помогает коллегам, руководству, сам инициирует помощь. Тут тонкая грань между лицемерием и искренностью.
4. Богатый опыт в данной отрасли (высокие показатели, крутые кейсы, собственные методики, план 100%).
5. Навык коуча.
6. Способность к конструктивной критике и хорошо развит навык обратной связи.
7. Чувство умора, открытость, ответственность, коммуникабельность, терпение, компетентность.

Именно так и ни как иначе, простыми словами, наставник – это учитель, и если вы понимаете, что сейчас у вас наставник не обладает данными качествами, то необходимо его доучить, а текущего стажера забрать себе.

Ловушки наставничества.

1. Единый подход ко всем стажёрам.

Все мы уникальны, и у каждого человека есть свой ритм, именно поэтому нельзя обучать всех одинаково.
Речь не о том, что для каждого стажера необходимо разрабатывать индивидуальную программу обучения и адаптации. Речь о том, что важно учитывать психотип человека.

2. Снижение результативности своих индивидуальных показателей.

Если руководитель назначил сотрудника наставником, необходимо скорректировать рабочий день / неделю таким образом, чтобы выставленный индивидуальный план не пострадал. Так как в первую очередь наставник для компании – это боевая единица, на которую выставлен план продаж.

3. Соперничество.

Чтобы этого не произошло, необходимо делать оценку личности наставника, чтобы он в действительности обладал желанием инвестировать свои навыки и умения в другого человека.

Задачи наставничества:

• индивидуальный подход к каждому;
• поэтапная передача навыков и знаний;
• реальная помощь в адаптации и выполнение выставленного плана стажёру.

Этапы наставничества.

1. Установление контакта.

Данный этап нужен не только для того, чтобы лично представить наставника стажёру. В данный этап заложено:

• установить доверительные отношения;
• сформировать представление о стажёре, оценить его опыт;
• сформировать имидж эксперта наставнику.

После установления контакта, стажёру необходимо донести регламент их сотрудничества, план дня и метод передачи навыка и знаний

2. Метод передачи навыка и знаний.

Передачу знаний можно разделить на следующие этапы:

1. Наставник рассказывает – стажёр слушает.
2. Наставник показывает – стажёр смотрит.
3. Стажёр делает – наставник рядом. В зависимости от договоренностей может подсказать в моменте, а может до конца быть наблюдателем, а только потом обратная связь.

3. Наблюдение.

Наблюдение – один из самых важных этапов адаптации и развития стажера.
Чтобы наблюдение было эффективным, важно:

1. Составить план наблюдения. Т.е. какие критерии, и когда вы собираетесь оценивать.
2. Наблюдение и критерии оценки должны быть только на профессиональном уровне, без симпатии / антипатии.
3. Наблюдая за стажёром в процессе работы (встреча с клиентом, переговоры, телефонный звонок), важно видеть всю ситуацию целиком и только потом делать выводы.

4. Обратная связь.

Обратная связь – большая и сложная тема. Не буду сейчас в неё углубляться, пока что только напишу примеры позитивной и негативной обратной связи.

Оба вида могут быть направлены на побуждение человека сделать больше / лучше, но если вы не владеете в совершенстве данной техникой, рекомендую использовать только позитивную обратную связь.

Пример позитивной обратной связи:
– Ты молодец, скажи, что было сделано правильно во встрече?

Пример негативной обратной связи:
– Скажи, что было сделано неправильно на встрече?

Важно, что какую бы модель вы не выбрали, обратная связь должна быть озвучена четко и конкретно.

Желаю всем развития и блестящих результатов.