Можно ли измерить доверие в системе управления организацией?

Что такое доверие? И почему оно важно в системе управления и построении корпоративной культуры? В компаниях, где не работают системы мотивации и царит неблагоприятная атмосфера, чаще всего указывают на фактор недоверия к компетенциям коллег или их личным качествам. Говорить о том, чтобы там повышать эффективность работы - невозможно. Поэтому фактору доверия я хочу посвятить отдельную статью.

"Доверие рассматривают как результат личного опыта в межличностном взаимодействии или как необходимость риска ради достижения своих целей . Решение о доверии или недоверии к другим людям часто проявляется в ситуации неопределенности. То есть чаще всего это про то, а пойдете ли вы с этой командой в разведку и можно ли доверять коллегам во всех смыслах""

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Как говорится, не управляется то, что не измеряется. Не измеряется то, что не управляется. 

Разберемся, измеряется ли доверие.

Наличие доверия/недоверия между руководителями и подчиненными влияет на социально-психологическую атмосферу в организации. 

Чем выше уровень социально-психологического климата, тем выше эффективность команды.

- Можно ли это измерить? Вполне. Опросники лояльности, удовлетворенности, социометрия и оценка 360 - вполне могут показать качество взаимоотношений.

Исследователи выявили, что высокая степень риска при положительном результате приводит к установлению высокого уровня доверия, при отрицательном - низкого. Средние риски в случае успеха приводят к среднему уровню доверия, а в случае неуспеха к низкому уровню. Низкий уровень риска независимо от результатов определяет низкий уровень доверия.

Также было установлено, что доверие/недоверие имеет круговой характер, то есть ведет к повторению данных моделей поведения. 

Только высокая степень риска и положительный результат приводят к высокой степени доверия.

Но чем больше опыта негативного результата, то замотивировать ту же команду поверить в положительный результат и заставить действовать будет сложнее, а, значит, уровень вклада в достижение целей будет на уровне сложившегося неудачного опыта. И никакие KPI не помогут!

ПО ФОРМУЛЕ Дэвида Майстера рассчитаем коэффициент доверия.

Доверие = Авторитетность* Надежность* Близость/Ориентация на свои интересы

Оцените авторитетность, надежность и близость коллег от 1 до 5 методом анкетирования, где 1 - отсутствие авторитетности, 5 - высокая степень авторитетности

Перемножьте факторы (максимальный балл = 125)

Разделите результат на степень ориентации на свои интересы ( от 1 до 5, где 1 – минимальный показатель, 5 – высокий показатель). Сравните показатели с другими в команде.

Допустим, один сотрудник набрал  4 балла - авторитетность, 4балла – надежность , 4 балла - близость = Перемножаем 4*4*4* = 64 балла

Ориентация на свои интересы составила – 4 балла, то есть достаточно высокий

Общий индекс доверия будет равен – 64/4 = 16 баллов

Такой сотрудник заслуживает доверия, но слишком сосредоточен на своей выгоде

Второй сотрудник набрал 3 балла– авторитетность, 3 балла – надежность, 3 балла– близость . Итого 27 баллов. 

Но его оценили по ориентации на свои интересы на 1 . Тогда по формуле получаем – 3*3*3/1

Общий индекс доверия составил 27.

Второй сотрудник больше пользуется доверием в команде, чем первый.
Это означает, что есть конфликт, который заложен в бизнес-процессе, ценности или проявляемом поведении.

Внешние факторы доверия в системе управления персоналом:

1) особенности организационной культуры и структуры, система принятия решений и планирования, информации и коммуникации, стимулирования.

 2) особенности соответствия власти полномочий и влияния в рамках должностных функций.

3) наличие ресурсов и технологий для обеспечения обязанностей.

4) особенности человеческих ресурсов (качество команды, компетенции, мотивация, лояльность, социально-психологическая атмосфера).

5) выгода.

Все это вполне измеримо, а, значит, управляемо.

На практике доверие определяется как «надежда на то, что люди, от которых мы зависим и работаем, оправдают наши ожидания». 

В системе управления - доверие это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности.

Внутренние факторы готовности к доверию:

1.      Личностные характеристики: открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству.

2.      Надежность. Даже если у коллеги отличные компетенции, но беда с дисциплиной и тайм-менеджментом, то и компетенции могут быть не востребованы.

3.      Интеллектуальные способности и особенности мышления.

4.      Жизненный опыт, личные цели и интересы.

5.      Эмоциональная связь. Чем выше негативных переживаний, гнева, разочарования, враждебности – тем ниже уровень доверия.

По всем структурам мотивационных теорий - доверие - это составляющая базовой потребности в безопасности и гигиенических факторов в системе управления.

Причины недоверия в команде:

1.      Двойные стандарты на уровне корпоративной культуры: разница между транслируемым и проявляемым поведением.

2.      Разные оценки происходящего в зависимости от личных интересов.

3.      Неготовность брать на себя ответственность менеджеров и руководителей.

4.       Недостатки коммуникативных и информационных систем

5.      Обратная связь (опять)

6.      Пассивная позиция менеджеров и нежелание выходить за рамки инструкций при выполнении заданий.

Организация, в которой есть доверие участников друг к другу – в ней много движущей силы!

Только профессиональный консультант-фасилитатор (по совместительству – борец-сумо)  должен провести вашу команду через вопросы: 

Первое. Что подрывает взаимное доверие?

Второе. По каким причинам можно потерять доверие в компании?

Третье. Что заставит потерять доверие к участникам команды?

Четвертое. Что заставит подчиненных потерять доверие к ТОП=менеджменту?

Пятое. Какие правила нужно внедрить, чтобы сформировать доверие?
Шестое. Как соблюдать правила, которые развивают взаимное уважение и доверие?

Седьмое. Готова ли команда обсуждать ошибки решений и принимать ответственность?

Восьмое: Какие выводы из отрицательных проектов/решений можно сделать и как их скорректировать?

Девятое. Как вы понимаете, на каких сотрудников можно полагаться, а с какими не пойдете в проект или даже не поедете в командировку?

Вывод: доверие измеряется оценкой уровня удовлетворенности сотрудников внутренними и внешними факторами среды. Для формирования культуры доверия необходимо оценить влияние негативных факторов и предпринимать меры по их устранению. И только после устранения негативных факторов можно разрабатывать мероприятия по внедрению ценности доверия во все элементы корпоративной культуры.