Легко ли сейчас найти толкового менеджера по продажам или торгового представителя? Большинство руководителей обычно отвечает, что эта задача не из простых. Поиск затруднен по целому ряду причин:
А, когда мы прошли девять кругов ада с поиском способного продавца, как долго приходится его обучать? Сколько времени уходит на то, чтобы мы смогли уверенно сказать, что этот сотрудник точно выполнит план продаж?Распространенный ответ – «на обучение и адаптацию новичка уходит от двух до шести месяцев». В течение этого периода в сотрудника инвестируются время, деньги, ресурсы, нервы руководителя. Третий вопрос - сколько продавцов увольняется после получения первой зарплаты? Не слишком ли часто мы слышим после месяца работы признания «я понял, продажи – это не мое» или «ваш товар неинтересный»? Знаю компании, практически ежемесячно меняющие почти 100% своих сотрудников и годами комплектующие отдел продаж. Когда все же повезло найти хорошего менеджера по продажам, обучить его и удержать, что происходит через год, когда этот сотрудник стал «звездой»? Можем ли мы управлять им эффективно? К сожалению, ответ очевиден – управлять «звездой» тяжело.
Можно сформулировать несколько основных забот руководителя отдела продаж:
Один из способов снизить количество описанных проблем – регламентация процесса переговоров, создание подробных сценариев, алгоритмов, речевых модулей.
Конечно, к достижению целей продаж ведут и другие инструменты: автоматизация, CRM, контроль, распределение функционала, материальная и нематериальная мотивация, но внедрение эффективной методологии переговоров как правило дает самый быстрый результат.
Автор внедряет регламенты, сценарии и скрипты продаж с 2009 года.
Поговорим об ограничивающих убеждениях, “мифах”, мешающих получать пользу от этого отличного инструмента.
МИФ №1
“Нам не подходит регламентация переговоров (сценарии, скрипты, речевые модули), потому что у нас слишком широкий ассортимент/тонкая специфика/капризные клиенты/кризис…”.
Пример:
Все это приводит к тому, что сотрудника отдела продаж нужно обучать более полугода.
Казалось бы, что тут можно сделать? Ведь продукт заменить невозможно, а находить в отдел продаж сотрудников с инженерным образованием очень трудно.
Был реализован проект изменений, в который вошли маркетинговое исследование, разработка сценариев и скриптов продаж и тренинги для сотрудников.
Через два месяца автор получил видеоотзыв от генерального директора компании "Супервендинг”, Москва:
«Теперь новички уже через 2 недели работы продают не хуже ветеранов, работающих несколько лет».
Период адаптации новичков в компании сократился более чем в десять раз, а вместе с ним ускорился и период окупаемости вложений в поиск персонала.
РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЕРЕГОВОРОВ С КЛИЕНТАМИ НЕОБХОДИМА ВСЕМ КОМПАНИЯМ, СТРЕМЯЩИМСЯ К СТАБИЛИЗАЦИИ И ПОВЫШЕНИЮ ПРОДАЖ.
МАЛО ТОГО, ЭТОТ ИНСТРУМЕНТ ОСОБЕННО ПОКАЗАН КОМПАНИЯМ С “ТОНКОЙ СПЕЦИФИКОЙ, ШИРОКИМ АССОРТИМЕНТОМ И КАПРИЗНЫМИ КЛИЕНТАМИ”.
МИФ №2
“Продажи – это творчество, а его невозможно стандартизировать!”
Автор уверен, продажи – это чистой воды ТЕХНОЛОГИЯ.
Пример.
Компания «Мультинекс» из города Киров в 2010 году сделала запрос:
– специалисты службы технической поддержки ежедневно обрабатывают от 120 входящих звонков, часть этих контактов заканчивается конфликтами;– сотрудники выгорают и устают;– выросла текучесть персонала;– нужен тренинг по стресс-менеджменту.
Однако после исследования проблемы стало понятно, что тренинг по стресс-менеджменту не решит ничего, так как стресс сотрудников вызван отсутствием у них технологии обработки входящего звонка в принципе.
Сотрудники не были обучены методам погашения конфликтов, для них не было прописано ясного руководства к действию в таких ситуациях.
Казалось бы, что может быть более творческой задачей, чем решение конфликтных ситуаций? Для каждого конфликтующего клиента сотрудникам приходилось изобретать самостоятельно новые способы общения.
Именно от этого и происходило выгорание.
Заказчику было сделано предложение разработать сценарии и скрипты переговоров, в которых прописать, как гасить конфликты, и провести обучение.
Также исследование выявило, что служба поддержки являлась хорошим ресурсом не только для решения прямых задач клиента, но и для дополнительных продаж.
120 входящих звонков на каждого из двадцати операторов ежедневно - отличный трафик.
Отработав основную техническую задачу, оператор мог бы предложить клиенту переключиться на более скоростные тарифы интернета и подключить другие услуги компании, например, кабельное телевидение.
Сначала заказчик сопротивлялся этой идее, так как продажи - нетипичная функция для службы техподдержки, но, увидев расчет возможных результатов, согласился реализовать такой проект.
Даже если всего 1% позвонивших клиентов подключился бы к дополнительным услугам, за месяц валовая прибыль выросла бы минимум на миллион рублей практически без вложений.
Были разработали сценарии и скрипты продаж, проведены тренинги для сотрудников, и несколько месяцев руководитель службы техподдержки внедряла новые методы работы - занималась коучингом, контролировала и мотивировала сотрудников.
Пришлось даже уволить одного из активно сопротивлящихся операторов, чтобы преодолеть сопротивление и добиться выполнения технологии.
Результат.
Через полгода служба техподдержки стала делать 50% продаж всей компании, при том, что до проекта поддержка не продавала совсем.
Попутно компания смогла снизить затраты на поиск и замену персонала и заменить нелояльных сотрудников.
ТЕХНОЛОГИЯ ВСЕГДА ПОБЕЖДАЕТ ИСКУССТВО В РАБОЧИХ ПРОЦЕССАХ.
Продолжение следует...
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение